产品体系和组织人才都已经趋于稳定，同时行业天花板已经触手可及。

一边是增长放缓但仍旧要投入资源的老产品，另一边是还不明确的新增长方向。

在不增加资源的情况下，如何做好选择题，如何分配资源，决策路径？

这是不小的挑战，也是千人千面的商业智慧。

这里分享我亲身经历改编的故事，聊聊SaaS走到成熟期面临的问题和解法，权作抛砖引玉。

新一年的CEO寄语中，老板定下基调“出海！出海是我们今年的必经之路！”

公司主营的这款SaaS产品在国内已经有着绝对的领先优势。

市占率，续费率，好评率在同行中遥遥领先。客户愿意购买，还愿意带新客户来使用，让产品很快在这个不算大的行业打响了名声。

接着，问题来了：有模仿者开始跟进，像素级抄袭，采取低价策略拉动客户。

辛辛苦苦几年，在中国市场从无到有设想出一款新产品，找到天使客户做PMF，优化产品再铺向市场走量，中间有多少功能是自己创新出来的，有多少需求是自己挖掘出来的，有多少市场教育是通过一次次拜访和展会上累积出来的？

创新太难了。

中间遇到那么多问题，每一个问题都可以让企业走向死路。在九死一生间，好不容易拼出了一条活路，而抄袭一出现，轻轻松松就获得了一切。

而客户也不会偏爱创新者，只会看到更便宜的价格可以买到类似的功能。

对于抄袭者来说，简单复制一遍已经被验证成功的产品，就能让创新者无能为力，眼睁睁看着客户流失。

正因为市场出现了这样的恶意竞对，且国内市场本身的容量也逐渐见顶，老板才会把出海当成企业的新路线。

老板期望通过出海发现和国内类似的市场，用一套经过了实践的产品去满足不同地域的客户。

万幸的是，产品服务于一个细分行业。

客户的业务相似性较高，组织设置、工作内容、工作流程在一定程度上都是通用的，大概60%-70%的业务诉求可以直接被满足。

剩下的差异化，主要体现在不同地域的监管标准上。

这类由上级监管单位，客户公司内部法务和合规制定的规则，堪称铁律，除了通过产品踏踏实实的去满足，也别无他法。

公司一边在安全合规上去搜集更多的场景，把差异化抽象成产品上的标准方案；另一边则开启了产品的语言适配。

相比起英文在欧美国家的通用性，亚太的情况则复杂得多，每个国家都有对应的小语种。业务进入当地，客户首先聊的都是“产品有本地语言吗？”这件事情表面上挑战的是翻译资源，其实上是在考验翻译体系的生产成本和效率。

产品多卖给1个国家，找懂这门语言的人，窃持续配合翻译并不难，但要适配10多个国家呢？考虑到有些国家的语言小众，投入产出比并不高。

团队几经实践，最终摸索出了一个公式：技术+配置+更新机制。

技术上，由研发人员去定位需要翻译的文字，从海量的代码里把需要翻译的内容“抠”出来，把每一行文字都单独定义，让其可以被多种语言描述。

配置上，提供系统让翻译人员录入译文。每一组文字都有唯一的编号，且可以设置它的英文、日本、韩文以及其他各种小语种的翻译。

更重要的是更新机制，英语这样的大语种翻译交给了留学背景的内部同事，一部分小语种由客户出人翻译，剩下的才是找专业翻译人员的内容。这样有效在成本、质量、更新效率上取得了平衡。

当产品和多语种适配都准备好了，组织上的调整也借着跟进，把销售事业部扩大为国内、亚太、欧洲，每个事业部都配备了本地化的精兵强将，开启了出海找新大陆的过程。

那结果如何呢？我们后面聊。先来看第二点，这是完全贯彻了“软件即服务”精神的一点。

日子久了，所有的客户都能划分成两类：一类是基本盘，另一类是增长盘。

而成熟期的老板，开始特别关注基本盘。

这类客户往往规模大，组织体系复杂，比起便宜的收费，他们更关注的是SaaS服务的稳定性和服务。同时他们也有较强的付费能力和付费意愿，所以老板希望能做更细致的客户研究，为这部分客户提供更专业的服务和产品。

按照老板的要求，销售启动了客户盘点，按照多个维度对客户进行划分，把客户归入SABC各个等级。把S+A的客户，纳入公司的基本盘。

接着任务来到产品组，针对基本盘开始深度调研。

S级客户安排出差当面访谈，A级客户则使用统一的问卷线上调研。2周以后，数据陆续回来，我们对客户的背景、组织架构、角色安排、业务流程、业务上的信息化诉求有了全面的了解，对于关键角色，也抽象出了完整的用户画像，对他们的了解，细致到每天做什么，每月做什么，考核是什么，担忧是什么。

信息已就位，老板终于可以开始做更细致的服务。

一方面开启了S级客户服务专项，及时为客户的关键角色更新需求进度，也保持了客户的良好沟通，成为了后续的需求来源。事实证明，这些天天使用系统的一线角色，他们对于产品的体察性更强，对于能力和体验的把控细致，成为了真正的产品共创者。

另一方面，在迭代了几轮搜集回来了的需求后，成熟客户所需产品能力也基本成型。于是公司重新定义了这条产品线的报价模版。把客户分为成熟客户、成长客户和初创客户三种，为成熟客户提供了最全最不受限制的能力，初创客户仅提供堪堪够用的能力，个性化相关能力一概不含，而成长客户介于两者之间，不提供成熟客户看重的流程化、自动化能力。

至此，基本盘的服务体系成型，既对S级客户有更深入的主动掌控，又借此机会补全能力，在新的价格体系上，获取有付费能力客户的那部分溢价。

万物皆周期。老板明白鸡蛋不能放在一个篮子里，所以在旧地图的领域耕耘时，也不忘开始寻找新地图。

问题三：问题一和二的交叉点是什么？

提出问题，埋头思考，解答完三个问题，似乎出路就能在眼前。

这个过程老板群策群力，组织了高层一起脑爆，一起分析市场上的新产品。

尝试从现有人力中剥出一个小组，去进行新产品的规划和开发，但总在产品做到一半的时候被老板叫停。或者是因为投资人的风向，或者是因为市场变化，但都没有改变轰轰烈烈开始，沉沉寂寂结束的命运。

如此往返几次，对于新地图的探索也慢慢没人再提起。

故事总该有一个结尾，到了年末总结的时候。

除了停下来的新路径探索，同样处境尴尬的还有欧洲事业部。

鞭长莫及的员工管理和迟迟不能产出的单量，让欧洲事业部最终迎来了关停的命运。而亚太事业部的出单情况比想象要好得多，更适配的产品功能和翻译能力，让事业部得以存活，同时公司也在出海做小语种客户上，慢慢建立了业务方法论和产品壁垒。

纵观一年，最有成效的要属针对基本盘启动的一系列行动。最终S级客户得到了接近100%的续费率，让公司有了较为充足的资金储备。当然在服务大客户过程中，遇到的个性化问题、部署问题也让公司感到过困扰，不过这里的解决方法就是另一个故事了。

回顾成熟期这一年，扎扎实实地在现有产品上更新，不断细分客户了解客户服务客户，把每个环节精益求精，跨很小的步伐去找同行业不同地域的客户，最终成就了公司的成长底线。

而这一结果的反面，是探索新地图的踩坑。

团队认为成功可以被复制，从而低估了第二次增长的难度。先入为主的观念是，已经成功了1次的自己一定比从0开始的自己更好，所以在重新出发的时候，第一个问题是“我们擅长什么？”再来去找市场需要的交叉点，对新产品的信心甚至都没有持续到把产品做出来。

而如果团队真的是刚刚创业，或许会先问“市场需要什么”，而不是“我们擅长什么”。

初生牛犊不怕虎，二次创业的公司，应该当牛还是当虎？答案交给大家。

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