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— 增长还是硬道理。 来源 / 硅谷销售研究院 （ID：WinningByDesign） 作者 / 硅谷蓝图Patrick 进入Q4，对2023年的结果，多多少少可以看到了。很多CEO已经开始考虑明年的战略，有些已经跟团队在聊明年具体怎么做了。 本文将会提供一个我们做战略规划的框架，方便大家更全面思考。 01 我们搞活动会提前问上规模的被投企业CEO想聊什么。普遍的回答还是增长。 感觉大家心定一些了。 一方面，曾经在23年为生存而战的公司，最困难的时期已经过去。 不管是因为行业在复苏，客户在回归，还是因为自身收缩瘦身之后变得更健康，还是因为对市场规模以及增长预期更务实，大家有喘出一口气的感觉。 另一方面，那些真正的细分行业隐形冠军亚军们，本来经营状况就不错的企业，他们趁着竞对的危机已经再次升级了自己的组织能力，巩固了自身的领先身位。 很多这类企业在做明年规划的时候，已经把国内国外业务放在一起通盘考虑了。国内市场不够大；在国内卷出来的产品和能力，是否有机会降维打击海外市场；国内外的组织能力是否可以共用，流程是否可以打通，效率如何更高，这些是这些领先企业的总裁CEO考虑的点。 02 1.一方面我们还是要寻找增量市场，做新业务；另一方面，如何从存量里面找增量，越来越变成重点。 2.在成本大盘子基本不变的前提下，如何增长。这个本质上就是在讲效率。下一波增长必须高质量。 3.同时，业务越成功，增长越快，商业化体系就会越复杂。 4.选项在哪里，该做什么，做事情的次序应该怎么分，重点应该搭建什么组织能力，这些放在一起，即便对于最有经验的团队，都很可能是一团乱麻。 5.你需要做对战略决策，不犯根本性的错误，限制了自己的选项。 6.有人说战略的本质是取舍。我说战略的本质是你今天做什么可以让你明天的选项更多，而不是更少。 7.我当然可以放弃选项，但是前提是要有选项，而且一定是越多越好。 8.CEO做战略的目标，就是让企业手上可以用的资源越来越多，选项越来越多，企业才有可能选到最优解，路才能越走越宽。 03 在成本大盘子大体不变的前提下，把增长做上去，你不仅需要做对战略选择，还需要高效的商业化体系，和成熟的商业化组织能力。 这里我提供一个我们做战略规划的框架： （1）增长：做对战略选择，加大收入的确定性 1. 本质上我们建议所有B2B企业都加大收入中可重复收入的占比，开始滚雪球。 2.SaaS和可重复收入模式的企业可以产生更有确定性的结果：ARR，NRR，GRR (Gross Recurring Revenue，就是续约收入)，各自又可以被拆解成更细的结果指标和过程指标。 3. 如何拆解这些指标蓝图也有最佳实践和行业对标数值。 4. 整体业务现状也完全可以数字化和模型化。 5. 未来三年的发展也可以做一个增长模型对战略取舍有一个科学的判断。 6. 但是前提是要有可信的过程数据，整个商业化过程要实现一体化，企业需要对如何使用可重复收入模式做增长有一个清晰的结论。 7. 做对当前阶段应该做的事情，不要超前，也不要保守 （2）效率：全流程提效，搭建高效的业务基本盘 1. 提升效率的方式通常是实现标准化复制。 2.我们建议大家提升蝴蝶结的每一个环节，从清晰的客户战略开始，到市场，获客，销售和客户成功，通常从最弱的那个环节入手。 （3）组织：提升组织的商业化成熟度 1. 商业化组织全链的业务技能的定义和赋能培训。 2. 整体业务数据架构的定义，增长模型的搭建，以及业务预测能力。 3. B2B业增长的核心还是产品，这个不管是软件，硬件，还是服务公司都是如此。但是产研如何围绕客户，与商业化组织形成闭环，这个决定了产品矩阵能否健康发展起来。 4. 将增长跟成本挂钩。 5. 商业化组织全链架构，驱动增长的最小作战单元。 6. 组织及业务环节的薪酬设计。 加入我们 专题推荐
如何用这个框架统一大家对明年业务的战略方向，可以是一次管理层工作坊的重点内容。
