预算锁紧，To B 营销咋做？
经过了2023年预算一砍再砍，不知道大家的年度“成绩”如何？而2024年，ToB企业的营销该关注些什么？今天的文章里，作者从战略思考、数据分析、市场洞察、场景化、ABM和创意六个关键词做了分析。
不管是否愿意，2024年都已经开始。1月14号在凤凰财经峰会上，各金融机构的首席们齐聚一堂，展望中国经济的应对之策，一个突出的感觉就是时至今日普通人和专家们对未来的预测都充满不确定性，经济换挡是个系统工程不会一蹴而就。但，我也相信身处其中的我们一定会比2023年更加适应这样的新常态，也一定能够更加安于现在的环境踏实地把该做的事做好。
那么在2024年，B2B SaaS企业在营销领域，有哪些关键词值得关注，在哪些方面有可能发挥更大的价值呢？KW1：战略思考
2023年很糟心。生存线上的中小企业说：现在第一要义就是活着，还奢谈什么战略啊？但，我还是想把战略思考放在关键词的第一位。为啥？（不唱个反调，咋能看出KOL的与众不同?）这就要说说，到底什么是营销人的战略思考。 简引军事学的原意，战略就是基于最大化生存机会和赢率的目标，想好眼下这场战役怎样算是赢、怎么赢、要投入多少人力物力等，以及前面的赢对于后面的持续赢的意味着什么。一生从无败绩的项羽，最终却没逃脱乌江自刎的宿命，或许能给我们一些警醒——抛开对你我都一样的外部环境，今天的别无选择有多少是因为昨天的选择不慎？市场营销部门在很多企业长久以来都只是执行角色。大势好的时候，业绩会掩盖很多组织上的问题，什么战略思考、精益管理、降本增效都没那么重要。但到了萧条之际，所有的职能都被期望要更加直接地支撑业务目标的实现，因此都会被拿到显微镜下看：到底有没有价值？价值直接吗？如果用一句话概括：过去这一年，老板对于市场营销部门的期望就是——在控制成本的前提下，更加直接地支持业务目标的实现。因此营销人的战略思考，便是要深刻理解整个公司的核心挑战、洞察企业生存和增长的机会点，然后思考如何用公司付得起的成本，在抓住机会点的过程中发挥自身的价值。 这就要求我们跳出单纯的战术视角。每天追问为啥不做SEM投放了？裁员后谁来运营视频号啊？不给预算怎么做市场啊......都不是本质问题。在企业最核心的目标面前，首先应该反问的是：这些战术真是最不可或缺的吗？如果市场部的KPI完成了，但企业的目标却没实现，与其抱怨队友，不如反思我们如何发挥专业特长，跟兄弟部门共同把握住那些宝贵的机会点。缺资源就量入为出，没人就自己上，没钱至少还可以出力。缺钱之际，就多花点精力动态分析市场、精心策划基于每一个机会点的go-to-market策略，对外整合资源（资源互换），对内把面向客户沟通时的营和销工具做到更专业、理解成本更低、通过更加策略性的思考来给销售赋能，提高销售在探需、挖掘商机时的专业度和可能性。如下图所示，直到今天，在客户看来，SaaS企业依然没有有效触达目标客户、内容营销效果依然不佳。不过，辩证地看，底子差也可能是件好事，就是只要用心，随处都可以看到无需增加预算，只要多花点心力就能改善的地方。
市场营销小伙伴是看数据的，但大多关注和市场部门直接相关的绩效数据，一类是结果性数据：比如线索数、客户数、商机数，近几年被老板挑战要更加直接贡献于业务目标了，开始更多关注收入；另一类则为过程性数据：比如，各个环节的转化率等。然而，B2B企业的内部价值链很长，一个潜在客户从获取到最终成交、留存乃至续购、增购是一个复杂且环环相扣的过程。因此在市场环节发现的问题往往要上溯直至战略的源头才能发现根因；同时，市场的问题不解决，也会对后面的销售、客户成功的埋下祸因。 长久以来，由于绩效考核和利益分配机制的牵引，上下游职能互相甩锅依然是个老大难问题，而各部门只站在本位立场看问题，公司级的问题永远没办法解决。 因此，B2B SaaS企业如果希望所有职能都力出一孔，就要先调整以上机制，用利益共享、责任共担的机制解决各职能通力协作的意愿问题（*这是企业一号位的事，反复出现的问题就不能只看人，必须升维思考看机制了）。在此基础上，营销人则要跳出自己曾经关注的局部数据，从整个公司的业务数据链上去定义自己的目标、在运营中发现问题，再看市场职能的日常优化如何做。下面的截图是我2023年初做B2B业务营销规划的起始草图，最源头的数据不是市场线索、商机，而是从公司的整体业务目标出发，就是因为如前所述，市场的局部指标能否达成，以及完成到什么样才算真的有价值，都取决于我们的目标是否有效关联了公司级的目标，且同时能被下游目标的实现情况来校验。进入到日常执行阶段，也应该沿用前面的思路，努力从全链条的数据结果中去发现问题，再聚焦回营销环节应该解决的问题。
比如：企业的inbound marketing一直以来商机/SQL的转化率都是10%，近期依然保持了这个成绩，但销售环节的成交转化率却从4%降到了2%，问题是什么？一定是销售的问题吗？即使是销售的问题，到底是什么问题呢？也许深入研究我们才发现，因为SDR小伙伴“贿赂”了销售顾问们，让他们能够及时在CRM中改变客户的商机状态了，但实际上，这段时间inbound获客的质量由于渠道变化真的出现了问题。这时，再看看实际转出的商机绝对数量，结合销售成交转化的数据，才有可能真正发现营销环节的问题，并及时优化。小伙伴们如果已经有了更系统的数据分析的意识，但还不知道从哪入手来提升数据分析的能力，那赶紧“溜须”一下你们的CFO或者业务运营中心的负责人，真诚讨教一二，从他们日常分析的每一个结论中，我们只要再养成习惯多问一个维度的问题：这对营销有什么意义？可能就慢慢上道了。
当很多市场进入“在沙漠种花”的阶段，如何能在已有信息和数据中洞察到更多市场机会或者能够矫正现有的产品和服务组合，就变得极具价值。有数据有信息也有分析，但数据/信息应用不充分、分析不深入依然是普遍问题，更遑论有价值的洞察。2023上半年我操盘的团队基于如上目标梳理了公司级的【市场研究与洞察流程】，尝试在全公司范围内建立对全量数据和信息进行整合的机制，再通过专业团队将这些信息和数据进行交叉分析最终为产品研发、市场营销及销售打法有价值提供优化建议。这个过程远不止梳理一个流程那么简单，也是对营销职能的一个升级挑战，但一旦跑通将很有价值。比如，在一个专项研究中，结合桌面研究、内部数据和客户现场访谈的信息，我们发现到了以往向客户推荐的通用的内容生产解决方案，如果跳出看一个个具体物料是什么，其实多数被用在了客户的私域运营场景当中。而在竞品间缺乏根本差异化的前提下，我们有一个选择就是可以把解决方案聚焦到这个更具痛点的细分场景——基于私域运营的内容生产。这一洞察除了首先能够帮我们在战略上进一步聚焦，在研究洞察过程中梳理的内容、得出的结论还可以进一步沉淀成内部的know-how，后续广泛用于营销内容、销售话术、销售工具的制作中。下图大致示意了如何将洞察这件事变成一个对于全公司有价值的流程，并能让洞察结论得到有效应用的过程，供大家参考。流程看起来似乎有点复杂，但作为一个跨部门的能力系统，市场营销的小伙伴如果能够承担起流程的负责人的角色，对于自身及企业而言，都将是一个巨大的价值跃迁。
竞争加剧、客户需求走向深水区，one-size-fits-all的通用产品/方案越来越举步维艰，场景化似乎成了必由之路。2023年SaaS大会上，王文京先生的演讲分享的就是用友的行业化变革，而行业化背后对应的其实是基于不同行业的深度场景化。公司整体战略是场景化，营销自然应该是场景化的。那么，（狭义的）场景化营销的本质到底是什么？其实是在产品/方案价值更加个性化和真实化的前提下，通过营销沟通让目标客户感受到更强烈“相关性”，说白了就是让客户有那种“你提供的就是我需要的，你懂我！”的感觉。但要实现这个目标，还要细究一下：到底什么是场景化？场景化对应的英文单词主要有这几个：Scenario，situation以及context。关于他们的差异，ChatGPT给出的答案是：- "Scenario" 更侧重于设想的情景或未来可能发生的情况。
- "Situation" 更强调当前的状态或具体的局面。
借用英文中的一义多词，或许可以给我们一点启示，比如在中文语境中，谈场景化营销，从厂商视角至少可以首先思考这三个维度：1）我们的产品/服务是在怎样的背景和环境下诞生的？1）这个客户是在什么背景下对我们的产品/服务产生兴趣的（在组织变革、在二次创业......）？3）如果购买我们的产品和服务后，将具体怎样应用到工作中（用到哪个环节，希望解决什么具体痛点），工作的流程/场景会期待变成什么样？考虑供需双方的视角，在以上问题的两方答案中找到完美的契合点，我们才能确定针对某一类客户的价值主张是稳健的，go-to-market的策略才可能是精准的，否则就很容易在探需、做价值传递、做需求转化的过程中出现双方认知的巨大gap。比如，你以为自己的martech系统是在帮助客户管理整个营销流程，但不知道大部分数字化相对成熟的客户实际上只用它来做线索的初步管理和分派......当我们预想的场景和客户的实际应用场景出现严重差异，要么需要优化产品、要么需要调整传播，否则业务拓展和客户成功就会出问题。而这就要求我们真正去了解客户的实际应用场景，否则连问题都识别不了，更遑论其他。如前文提到的，客户一直在抱怨厂商的营销内容看起来和自己无关。踏踏实实地把“场景化”从口号和概念变成实际营销中的一个个具体行动，小到一个demo视频（最能形象地展示场景的载体）、一个客户案例，大到一个行业白皮书、一场大的campaign，只有基于目标客户真实场景的痛点共鸣、价值传递和最佳实践分享，才会让他们觉得这个产品/服务真正和自己有关，厂家也才能真正告别王婆卖瓜式的自嗨营销。开始研究ABM（Account-based-marketing）是在2016年，为什么这个话题会在那个时间进入视野？彼时是在北森打磨数字化营销体系的第二年，我们用的marketing cloud是eloqua，系统逻辑是leads-based，而线索是基于联系人来进行管理的。流程大概跑通之后，很快就遇到了这个问题：不同渠道的获取的线索，经常有多个联系人都是同属于一家公司，如果继续按照联系人逻辑进行管理，很有可能对于同一家公司的营销过程、频次和效果是不统一的，而面对越大规模/复杂的客户，这个矛盾越突出。于是我们意识到：虽然联系人是我们链接客户的关键触点，但客户经营的逻辑，不是首先基于联系人的，而是首先基于客户的，而我们在martech系统和CRM系统里关于同一家客户的信息是需要被更有策略地整合起来的。过去几年，越来越多的SaaS企业遇到了同样的问题。而到2024年，当更多企业的价值创造进入深度场景化阶段，同时加上大环境导致的商机减少，ABM对于SaaS厂商将具有更现实的价值，因为ABM的目标就是通过真正以客户为中心的营销，短期提升客户的转化率，长期最大化客户的LTV。但当同行们真正向ABM去求解的过程中，不免发现甲方和乙方对于ABM的理解也存在一些差异， 真正落地的过程也存在诸多挑战：1. 落地ABM，需要一个重要的前提：销售模式也是account-based-selling，否则account-based-marketing将举步维艰，事倍功半。2. ABM的前置工作要从定义目标客户、根据价值对客户进行分层分类开始，不同层级的客户匹配不同的营销策略以及内部资源，而越大型（包括越高价值）的客户，ABM的价值越高。3. 因此，ABM是公司级全价值链客户经营系统的一部分，不是上套系统那么简单，首先是一整套客户经营的思路。综上，这是个系统工程，不管是不是由市场部门来牵头，后面都必须有企业一号位的推动。鉴于以上难点，我的实践建议是：每一家B2B SaaS企业都应该有ABM的意识，因为ABM的底层就是真正地以客户为中心，但如果你的目标客户的层级很多，可以从相对头部（但也别轻易拿最优价值的客户练手）的客户开始跑通ABM的流程。然后再复盘、优化逐渐推广到更多的客户层级。为什么？因为面对价值较高的头部客户，大家是容易达成共识的，愿意投入精力的；其次，头部客户数量较少，各职能更容易协调资源和精力投入其中，而这样的局部实验成功了，再去推广到更多的客户层级，大家也会更有信心。那么，再说说，基于客户分层分级的ABM策略的基本框架会是什么样呢？当然SaaS厂商，根据自己的业务复杂度、成交周期、KP的特点（key-person），同时考虑到自身的资源和能力优势，对于ABM策略选择以及战术选择上都会有差异，没有任何两家的ABM打法会是完全一样的。同时，在落地的过程中，客户经营的不同节点，各个职能要如何协作、怎么确保他们能通力合作，都需要设计，也需要持续磨合和优化。说到底，做ABM不是照搬一个模板的事，老板的决心更重要。B2B营销人们常会不无羡慕地说：B2C营销看重创意，做B2B营销大家只看重专业。但专业和创意是矛盾的吗？专业就等于不要创意吗？创意就会破坏专业吗？我想，这几个问题的答案都应该是否定的。很多人会纠结这些问题，或许这也是阻碍创意在B2B营销领域发挥更大价值的原因之一。SaaS圈同行，应该大部分都读过那本《云攻略》，很多人都羡慕Salesforce作为SaaS的先驱者，超越CRM领域建立的广泛品牌影响力。当年他们第一次大阵仗地对外亮相，打出了“离经叛道”的“No software”的口号，收获了大量关注。诚然，商业模式的创新让salesforce在价值上领先了对手，但基于创新价值的营销创意，无疑放大了这家公司作为first-mover的势能。直至今天，每年的Dreamforce大会，大家都会期待Marc Benioff又会抛出什么大胆的主题创意，亲自去参加了这个活动之后，还发现这个花费不菲的大会不仅逐渐变成了让salesforce品效双赢的活动，也成了给旧金山带来可观经济回报的年度盛事。客户大会这种形式早已不是什么新鲜的点子，但如何能让一场活动从内容到形式吸引更多的人来，是更考验创意的部分。2017年，是我亲自操盘北森用户生态大会的第二年，我们把主会场从北京搬到了上海，为了更多支持华东大区业务的开展。关于主题，我们围绕年初确定的年度传播关键词“敏捷人才管理”，最终确定为“Agile up·敏捷人才管理——用理想造个现实”，用副标题通俗化了主标题，是因为我们发现那一年面对我们主打的这个新理念，很多企业的HR们手足无措，理想和现实依然很遥远。这次大会我们就想告诉目标客户：这样的理想，我们懂，且它不是空中楼阁，我们有能力一点点帮你造出来——通过产品+服务（SaaS），为他们提供了理性价值（给出实在的解决方案），同时也给足了感性价值（共鸣他们的困惑）。在这个主旨创意下，为了打破专业大会板起面孔讲课的固有形式，下午设了三个分会场，结合当时北森的三个细分业务领域做了形式和内容的同步创新，用三部不同电影的主题会场承载了我们的三块核心业务。电影代表了“理想”的意象，而我们的解决方案就代表了打造“现实”的意象，寓意着我们用专业扎实的解决方案帮助企业打造敏捷人才管理的现实的价值承诺。为了形神统一，三个分会场不仅有各自不同的主题设计，还给专家们都“扮”上了，于是平日里略显枯燥的分享变成了一场专业的“秀”，内部三个业务线也就此建立了良性的竞争机制（自己的场子必须要更火爆啊）。最后内外合力之下，在没有重金邀请外部大咖作主旨演讲的情况下，上午参会人数首次突破1000人，KA客户关键KP到场率接近100%；下午分论坛人数不减反增，上座率提高了20%。
那次活动还有一个让我很感动的细节，一个许久未联系的大学同学（HR专业）从她朋友圈看到了我们的活动，找到我就说：今天被你们刷屏了！但其实那场大会的预算只用到了某些同行的一半。由于受众和内容定位本身的限制，不敢奢望这样的活动会像某些2C品牌的传播那么出圈，但因为在前期基于年度传播关键词的主题创意、深度内容策划和打磨、内部宣贯方面都做足了功夫，上下齐心还是在前后一个月里给我们的实际业务带来了品效双赢的结果。举上面两个例子，是想分享几个关于B2B营销创意的实践感受：在其他投入都不能改变的前提下，在创意上多下一点功夫，效果就有可能被放大更多，所以，它值得被多关注一些。实践中，很多人一想到创意就想到了在形式上做功夫，做一场活动搭建越来越fancy，数字特效越来越酷炫，钱也越花越多，但效果却不一定越来越好。在“面子”上小厂再怎么玩也没有几个大厂的预算多，回归本质、打造里子才有机会出奇制胜。3. 感性价值愈加凸显的今天，把情感共鸣做到位，你的营销会更有灵魂；无疑，这是个被焦虑和压力充斥的时代。能够为身处其中的人（目标客户的KP）提供感性价值这件事本身也会越来越有价值。想想2023年下半年，为什么素人于文亮短时间吸粉百万？为什么李佳琦的一句话引来了那么多口诛笔伐？背后体现了这个时代这群人的什么心理？在我们能够准确传达产品和服务的理性价值的同时，如果我们还能够保持对目标受众的时代心理的敏感，我们做的营销就能不局限于枯燥的钱货交易，深刻赢得目标受众的心。如果别人都不做，而你做到了，就意味着更好的回报。4. 创意不一定都要花大钱，但一定要足够用心和用脑子，临时抱佛脚不一定来得及，从日常开始内部建立产生创意的小机制可以让创意成为小伙伴的习惯；我带营销团队的时候，每周会有一个让内部小伙伴“胡思乱想”做创意选题的时间，日常让大家的脑子都活动起来，且给所有的想法一个表达的机会，才有可能让一个团队有动力把B2B领域干巴巴的专业变成更有意思的创意。2024年的关键词中没有把AI当成一个专门的关键词，因为经过去年一年的研究和实践，AI的很多价值真正体现出来还需要一点时间。但这并不妨碍一些AI工具已经可以在某些工作中为我们提供高效的协助，其中就包括创意。ChatGPT、文心一言、Midjourney、剪映等智能剪辑，已经成为我和小伙伴的日常工具。对于事实信息的快速搜集、一些创意的简单提示、快速生成一些自己都没想到会是什么样子的内容......AI工具在这些方面可能比你的真助理高效得多，前一阵我们给一个珠宝客户提供的品牌名称和形象设计的核心创意便是在AI的辅助下完成的。由于经历和出发点不同，这6组关键词不一定是您最关注的几个领域，那就权当一个补充和启发。不管怎样，2024年大多数营销人依旧会面临一个外部需求谨慎、内部预算紧缩的局面，唯有从该做切能把握的事情出发，尽力做一些突破，才有可能让有限投入获得更好的回报。
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