传统软件的好时光难再现，SaaS 时代的机会又在哪里？辛苦攒下的家底都给了厂商，到头来只是为他人作嫁衣；渠道商的焦虑，这只是冰山一角。
资本退潮引发 SaaS 行业的调整与阵痛，正传导给下游的渠道商。他们也在焦急地寻找突围的方向。传统软件的好时光难再现，SaaS 时代的机会又在哪里？
焦虑
岁末年初，众多软件厂商开始制定新一年的渠道政策，作为下游伙伴的渠道商，每年最焦虑的也是这个时候。讲一个从选软件网总经理张振那儿听到的“现实脚本”。国内某渠道商，ALL in 代理了一家 SaaS 产品，并做到了代理商体系中的 TOP 1。2024 年签任务时，厂商的结算价格从上一年的 3 折涨到了 5 折，任务也增加了 50%。一算账，2024 年预期纯利润缩水了一大半。无奈之下，只好另寻新厂商合作。类似情形，在业内并不少见，只是细节上略有差异。大体就是随着厂商的每次政策调整，渠道商的盈利一点点被压缩：说好的分成比例不断降低，而且还要分阶段，任务达标后才拿得到；对渠道商的控制更加强化了；厂商调整政策，往往也不会和你商量，渠道商只有接受和不接受两个选项，十分被动。分润降低，现金流折损，只是眼前焦虑。预期不确定对渠道商带来的焦虑更深。赚多少，怎么赚，还能不能赚，完全都操控在厂商手里。这种失控感，将渠道商卷进更大的焦虑旋涡。除了预期不稳，SaaS 厂商对渠道商的赋能也普遍不足。可能是为了降本增效，也可能是直销客户越来越多，对渠道伙伴的依赖越来越少，SaaS 厂商的赋能也相应在减少。SaaS 厂商不体谅渠道伙伴的难处吗？不懂得“财散人聚”的道理吗？挣钱（或者有钱）的时候，多分一点给伙伴当然可以。但在没钱，甚至亏钱时，如何分钱，如何保证伙伴利益，才是真正考验厂商价值观的时候。预期“急刹车”、增长降速、资本退潮……过去一年中，SaaS 厂商在内外交困之下艰难转身，难免会挤压到下游的伙伴。铱云科技创始人、CEO冯颉对此深有体会：“以往是靠资本喂养厂商，厂商喂养伙伴。等到资本撤出后，还没实现健康盈利模型的厂商也会对伙伴收缩，矛盾因此产生。”的确，以前是拿资本换市场，只要有增长，即便亏损也可以忍受，甚至会觉得 SaaS 一上来就谈赚钱，是没情怀；但当资本退潮后，SaaS 厂商开始强调现金流、造血能力、盈利模型，千方百计削减成本，于是便有了各种政策调整，以及渠道商的反弹。当然，要说渠道商的终极焦虑，眼前分润减少还不算，而是当传统软件时代的奶酪被逐渐拿走之后，SaaS 的生意要怎么做？SaaS 厂商自顾不暇，也没心力帮渠道商梳理价值和定位。本该共渡难关的伙伴，在各自的困局中焦灼。SaaS 之后，厂商通过客户成功直接经营客户，从根本上动摇了“软件——渠道——客户”的传统销售模型。如果渠道商不能拓展更多新客户，他们对于厂商的价值就会逐年衰减。一个显著的事实是：厂商对于存量客户的分成比例，通常每年都在减少，三到五年就没了。为了可持续盈利，渠道商被迫陷入一个怪圈：每隔三五年，就要带着客户寻找新厂商。频繁更换合作方和生态，也不利于渠道商围绕客户，形成更专业、更有竞争力的服务能力。对于渠道商来说，代理 SaaS 产品，除了前期收入大幅减少之外，SaaS 产品在解决客户问题中，有的还存在功能单一、响应客户需求慢、数据安全等诸多问题。传统软件的盈利模式被摇动，SaaS 模式带来的收入还不足以支持经营，让渠道商在经营上，处于一种“青黄不接”的焦虑之中。
困局
“一些产品我真的是卖怕了，为了业绩，明知道不适合这个客户，你还得卖给他；我们也希望软件能够真正帮助客户实现价值。这样的钱，我们挣得也更加心安理得。”迫于厂商和业绩压力，SaaS 渠道商要拼命把产品卖给客户；但有时让渠道商矛盾和纠结的是，他们对产品和客户也很了解，知道一些客户其实并不适合自己所代理的产品。这个时候，卖还是不卖？回到 SaaS 起点，马克·贝尼奥夫在创办 Salesforce 之前，也曾遭遇类似困惑。那时的他还在甲骨文做销售，当时公司流传着一种价值观：“看见一只熊，就射杀一只熊。”见客户的唯一目的，就是把签好的合同拿回来。马克并不认同这种“狩猎”风格极强的策略：因为它不会让人去思考客户是否真的需要你的软件，或者这个软件真的能为客户经营产生什么实质作用。当对成交的渴望，超越了对客户价值的追求，就有可能为了增长而损害客户利益，从这点看，脱离客户成功的销售，是软件服务行业的一种“原罪”。而且不用很长时间，厂商和伙伴也必然会遭到反噬。SaaS 时代更是如此。软件即服务，被服务化的不只是软件，还有销售、渠道……业务链条中的每一个环节，都可能被服务化，仅仅作为厂商销售外延的渠道商，如果跟不上这一趋势，迟早会被当作销售成本而削减掉。尤其是在第一波信息化之后，市场进入存量时代，厂商该触达的客户都触达了，新客获取会越来越少，老客经营越来越重要。只能销售，不能服务的渠道商就显得很被动。从 SaaS 厂商的发展来看，无论是为了拓客，还是要走向行业化，渠道生态都是其必然选择。近几年，也有一些软件和 SaaS 厂商，它们的直销、实施交付、客户成功等内部团队，开始慢慢独立出去，承接自己的渠道业务，成为渠道生态里的新生力量。谈到这种趋势，助远达管理咨询公司创始人（前字节跳动、用友、金蝶、合思易快报管理者）闫伟说，“大部分 SaaS 厂商一边降本增效，一边要求增长和服务也不能落下。如此，实施交付、后续客户服务的工作，就会交给渠道商等外部团队，这也是渠道商转型服务商的外在逻辑。”无论是直营转渠道，还是寻求外部服务商的合作，对于厂商的降本增效，以及 to B 生态的发展，无疑都是十分有益的，也有助于推动渠道商和厂商的健康合作。但真正的挑战来了：渠道商能否接得住 SaaS 厂商的需求？国内SaaS渠道商过百人规模的是极少数，绝大部分的 SaaS 渠道商，都是 10 人以下的小微团队，无论人才、技术、组织力上都非常欠缺。加上国内一些 SaaS 厂商的产品比较复杂，实施交付工作比较重，有时还真不是厂商不想让渠道商做服务，而是担心渠道商接不住自己的活儿。还有一种情况，厂商把服务放出去之后，发现渠道商只关注赚钱，而不是提升自己的能力，没办法又把服务收回来。但这时厂商又会觉得既然服务是我做的，为什么还要和你分成？于是就调整分成政策，双方开始互相伤害。一位 SaaS 厂商创始人说过，他其实不担心没客户，也不以为这是个问题，真正的问题是“如何服务好客户”。如果真的服务好客户，还会缺客户吗？对于渠道商而言，也是这个道理。与其担心客户被厂商抢走，不如思考如何提升服务能力，通过更深度的服务来增强客户粘性，而不是仅仅作为一个销售渠道。
升级
2023中国SaaS大会，几位国内头部渠道商在对话时，曾用唐僧师徒比喻厂商和渠道商的关系（详见文章“SaaS渠道商：请叫我们‘服务商’”）。厂商是唐僧，渠道商是三位徒弟，跟着师傅一路降妖除魔，最终得道成佛。渠道商向服务商转型，也像极了这个打怪升级的过程。再透过一个小故事，来看一下这个过程：在一个庄园中，生活着庄园主和一些猎户，庄园主雇佣猎户帮自己打猎。一开始，庄园主的要求比较简单，只要能打回猎物就可以了。为了帮助猎户，庄园主会交给他们一张弓。如果打回猎物，比如一头野猪，庄园主和猎户就各分半头，有时庄园主只要两条后腿即可：早期要解决吃饭问题，打到猎物比较重要，所以庄园主也愿意多分利。随着猎物越来越多，庄园主就想把猎物加工、包装，售卖给更多人。这时猎户的能力已经培养起来了，庄园的规模也越来越大，于是庄园主不仅会要求分到更多份额，还会要求猎户打下猎物后，还要把猎物宰杀、加工、包装。一些只会拿弓打猎的猎户，分到的猎物越来越少，最后被迫离开了庄园。上海垚焱信息总经理余征在提到这个故事时说，庄园主好比厂商，猎户好比渠道商，弓好比 SaaS 产品。庄园主要求猎户打来猎物后，还要把猎物宰杀、加工、包装，就好比厂商在渠道商把产品卖出去之外，还会要求他们能做交付、服务、技术开发，甚至提供行业化解决方案。如果一个渠道伙伴，可以走完这个全过程，他是可以和厂商一路走下来的。如果只停留在拿弓打猎的阶段，最后分给他的一定会越来越少，直到没有。
渠道商向服务商进阶，最重要的是，可能还是摆正位置：自己和厂商之间，一定是既相互独立，又相互依存的；双方一定是要充分发挥各自比较优势的。就好比结婚，只有郎才女貌、门当户对，婚姻才更可能持久、幸福。一边热、慕强式的结合，带来的往往是失衡的关系，也难以产生真正的尊重和信任。冯颉说得很形象，“伙伴能力是相对厂商的‘无能’而存在的。如果双方都没有，或者都有，就不能凑在一起过日子。”渠道商一手握着客户需求，一手对接各种数字化厂商、平台，最适合站在厂商的服务闭环中，来思考自己的价值和占位，以此提升自己的服务能力。比如，客户洞察能力。渠道商距离客户最近，近水楼台先得月，更有利于获得一线客户洞察，这往往也是 SaaS 厂商容易出现短板的地方。客观来讲，有多少 SaaS 厂商的产品，是真正基于客户洞察，站在客户业务闭环的视角来设计和规划的呢？面对来自一线的炮火声，又有多少 SaaS 厂商能够快速响应和迭代？渠道商是听得见炮火声的，他们对于客户需求也是有洞察能力的，如果能与厂商的产品能力结合，是有许多价值可想象的。再比如，综合解决方案能力。许多 SaaS 工具单一性、同质化的特点，让它们在面对客户的具体业务和整体性需求时，往往力不从心，需要借助渠道商的解决方案和本地化服务才能打通“最后一公里”，构建差异化优势。宁波盟聚互联科技CEO丁剑说，“渠道商不仅要卖产品，还要转变为具有解决方案能力的服务商，再逐渐成为多个产品解决方案的整合商。”目前，行业中已有许多渠道商开始依附于某一平台（比如集成商、互联网、软件大厂的平台等），整合数字化技术，为客户提供综合解决方案。行业化服务能力，也非常重要。SaaS 厂商的行业化拓展，必须借助渠道商的力量。不同区域的产业优势不同，行业资源禀赋也不同，SaaS 厂商需要借助深耕本地市场的渠道商，才能更好地融入当地行业数字化的价值链，这也是一些具备本地化服务优势的渠道商弯道超车的好机会。比如，上海垚焱信息在与金蝶合作的过程中，基于金蝶 PaaS 做了租赁领域的 ISV 产品（行业版的模块），这个模块利用金蝶的平台推广，既实现了渠道商、厂商的共赢，也解决了代理 SaaS 产品难盈利的问题。从厂商角度，也更喜欢这样的共创伙伴。Veeva 也是一个很好的榜样。它从 Salesforce 的伙伴起家，最初是基于 Salesforce 的 PaaS 平台，向生命科学行业的垂直客户提供行业版的 CRM 服务，后来又慢慢形成自己的产品矩阵。像 Veeva 这样，依托于一个大厂或大品牌（有 PaaS、有生态、有流量），从自身的行业化优势切入，基于厂商的产品和平台，或提供行业版产品，或满足巨头的缝隙需求，是渠道商突围的一个重要方向。当然，这种模式对渠道商的解决方案能力、行业化能力、技术开发能力等综合实力也提出了较高要求。一些有远见的渠道商，已经在着力提升这方面的能力。最后，再谈一下增值服务能力。帮助 SaaS 厂商降本增效，只是渠道商的入门功夫，若要真正赢得厂商伙伴的尊重和重视，还要成为它们的增值伙伴，具备增值服务的能力。丁剑说，渠道商和厂商共同把蛋糕做大，双方要保持密切沟通协作，共同优化迭代产品和服务，为客户提供更多价值才是唯一出路：比如，把一些周边服务开发成产品；及时响应客户需求，进行定制化开发；提供软件的配套服务等。填补需求断层。SaaS 产品在业务场景中，经常存在一些缝隙性需求和个性化需求的“断层”，凭借自身的低代码技术能力，渠道商可以基于厂商或者平台方的生态，通过定制化开发，来弥补这个“断层”。既能帮客户解决问题，又能为自己创收。行业资源+SaaS。渠道商所掌握的行业资源，与 SaaS 产品结合，可以形成更高价值的解决方案。比如培训咨询、猎头公司等行业资源，与人力资源 SaaS 的业务结合之后，就可能产生增值效应。配套服务。围绕软件，渠道商可以提供一些代运营等配套服务。比如传统软件时代，一些财务软件代理商另辟蹊径，去售卖财务凭证和报表的打印纸。这虽是一个十多年前的例子，依然值得今天的渠道商借鉴，如何利用互补能力去增加专业性和差异性。说到底，渠道商的增值服务，重点还是要立足客户洞察，在厂商产品的基础上做关键性补充，放大客户价值，实现客户成功的最大化。
共生
SaaS 对软件行业带来最深刻的改变，莫过于重构了厂商、伙伴与客户之间的关系，让厂商和伙伴之间，开始形成“以客户为中心”的新伙伴关系。在这个新伙伴关系中，渠道商开始向服务商转型，从以往围绕产品找客户，转变为围绕客户来创新服务，保证客户成功的落地。在新伙伴关系中，信任是基石，边界（定位）是路径，利他是方向。信任。厂商和渠道商在价值观底层达成一致，处理好直营和渠道的关系，真正做到伙伴利益优先；彼此以更开放的眼光看待合作，而不是总想着管控对方。四川哮天科技总经理张建勇说得很实在，“如果厂商的产品力足够，肯定会成为服务商的首选；反之，如果厂商的产品力不行，也不能强求服务商去卖。从生意来说，有些担忧其实是没必要的，反而会产生一些隔阂。很多年走下来，这些商业的底层逻辑都被扭曲了。”边界。厂商研发好产品，提供好技术和服务支持；渠道商深耕自己的行业，协助厂商做好销售、客户成功和行业化拓展。渠道商在本地化、行业化服务方面的资源和优势，自然形成了与厂商之间的服务边界。利他。做 SaaS，初心很重要。如果初心是利他，坚持成就客户，成就伙伴，就算资本退潮，也会有客户的支持和伙伴的帮衬。尤其当 SaaS 进入生态发展的深入阶段，利他显得更加重要。如果利他之心不纯粹，最终抬高的是每个生态参与者的成功成本。目前，在厂商和渠道商之间，仍能看到很多博弈，许多原本可以实现的客户价值（money）都白白损失掉了。比如，一些厂商要求渠道商签的客户，必须纳入客户成功体系，由自己的人来服务；也有一些渠道商，要求厂商不能接触自己的客户。为什么不能想着一起做大蛋糕，共享收益呢？
结语
在和渠道商的聊天中，听来一句对 SaaS 创业者来说可能有点扎心的话：SaaS走到如今境地，完全是因果循环。SaaS 本身没有问题，只是一些 SaaS厂商、投资人的初心出了问题。当务之急，需要真正有情怀、有担当、有社会责任感、有技术前瞻性的厂商，去重塑厂商和伙伴的生态。SaaS 是否会颠覆渠道商？一些能够顺利突围，转型服务商的渠道商，将成为 SaaS 的新商业伙伴，迎来属于自己的时代；一些只能做销售的小渠道商，将在大浪淘沙中走向末路。SaaS 时代，渠道为王，也将被赋予新的内涵：谁能真正拥有更多的有技术、有服务能力、能够引领客户成长的新商业伙伴，谁就能真正赢得未来。
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