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最近HR SaaS圈子很热闹。

刚传出一家HR SaaS公司面临倒闭，SaaS高管群又有人爆料：另一家HR SaaS公司也在大裁员。据传还要搬迁总部，目的是降低运营成本，让自己活下去。

HR是最值得关注的SaaS赛道之一。

首先，HR赛道跑出了北森这样的上市公司，而且正在形成一个领头羊，N个追随者的竞争格局。

这也将是SaaS大部分赛道的最终格局。

其次，HR赛道吸引了大量创业者，包括不少大厂，竞争非常激烈，。

再加上“经济下行”的冲击，企业招聘活动大幅削减，企业人员规模不断下降，这些都会影响到在HR软件方面的投资，进一步促成HR赛道的大洗牌。

在不久的将来，这场大洗牌可能会蔓延到整个SaaS行业。

那么，在这场大洗牌中，SaaS公司应该如何竞争，才能赢得生存？

行业的领头羊、追随者，以及大厂玩家，应该采取什么样的产品战略？

这篇文章，我就以HR 赛道为模板，来分析一下这个问题。

一家之言，希望能对大家有所启发。

01 领头羊的战略

大企业采购SaaS的决策非常理性，“产品能否满足需求”永远都是赢单的核心条件。

因此，一个SaaS公司能成为领头羊，往往意味着它的产品模块最全面，功能也最深入。

比如，HR赛道的北森，其产品模块就是相对最全面的。

当然了，你也可以列举出某些“凭借着强大的销售能力”拿下最多市场份额的所谓“领头羊”。

但是这样的公司往往人效很低，一旦外部融资中断，就很容易面临死亡的威胁。

因此，他们只能算是“伪领头羊”。

1）领头羊的风险

为了提高销售额，领头羊往往会覆盖很多的细分赛道。

这种全面覆盖的产品战略，虽然提高了公司的销售规模，但是也带来了不少潜在的风险。

关键在于，SaaS是一个高度非标的赛道。

领头羊无法通过一套产品“通吃”所有行业。

而覆盖多个赛道，也就必然需要面对多个细分赛道玩家的“围剿”。

与此同时，全面覆盖的战略，也大大增加了在基础设施建设上的投入。

比如，Salesforce的PaaS团队规模高达4000人，因为没有强大的PaaS，Salesforce就没有办法搞定各个行业的个性化需求。

基础设施的庞大投入本身不是问题，没有相应的销售规模来分摊研发成本才是最大的问题。

因此，领头羊往往也面临巨大的市场开拓压力。

2）领头羊的产品战略

行业化和一体化，是领头羊所普遍采用的战略，北森也不例外。

行业化是满足行业客户个性化需求的核心手段，如果不进行行业化，领头羊的地盘就不稳固，迟早会被追随者“吞噬”殆尽。

一体化的动力则来源于两个方面：

首先是客户需要一体化。

特别是大企业，部门间的协调是一件非常痛苦的工作。

虽然部门软件的打通，可以大大降低协调成本，但软件打通本身也是有成本的。

而一体化的产品，往往已经打通了大部分“需要高频协同的场景”，从而解决了企业的痛点。

一体化的另一个动力来源是SaaS公司。

首先，一体化往往意味着客户会采购多个功能模块，这无疑会大大增加客户粘性。

其次，一体化也意味着客户交叉复购的空间很大：一旦客户采购了A模块，就很容易继续采购B模块，甚至C模块。

这也是很多领先SaaS公司NDR很高的“秘密”。

行业化和一体化看起来“很美”，但是对SaaS产品的能力提出了很高的要求。

理论上来说，覆盖面越广，面对的个性化需求就越多，产品的复杂度就会呈“加速度增长”。

解决这个问题，目前唯一的办法就是PaaS平台，也是大部分SaaS公司的共识。

因此，各赛道领头羊几乎都投入了巨资来建设PaaS。

最后，PaaS解决了工具问题，但软件解决方案的交付，还得依赖“专业人士”。

与此同时，任何一家SaaS公司，不可能满足企业所有的需求。

对于领头羊来说，专注于自己最擅长的事情，把产品、方法论、客户资源开放出去，通过生态来满足客户需求。不但可以增强自身的竞争力，还可以有效弥补创新力的不足。

因此，生态化战略，也将是领头羊公司的必然选择。

3）领头羊的隐忧

实际上，SaaS赛道对于领头羊是非常友好的。

因为B端软件拥有很强的客户粘性，这就意味着“强者恒强”。

领先者甚至不用引领创新，让创业公司先试错，自己及时收获果实就好了。

以Oracle公司为例，作为一家曾经公开唱衰SaaS模式的B端软件巨头，通过积极转型，仍然成功拿到了SaaS时代的船票。

很多人不知道，如今Oracle公司的市值，其实远高于Salesforce的市值。

当然，领头羊也并非没有隐忧。

比如，多行业/多产品线作战，必然带来高层注意力、公司核心资源的分散。

产品线铺得太开，超出了SaaS公司的能力，也会大大影响产品的竞争力，降低公司的运营效率。

比如，某行业领先的SaaS公司在2021年疯狂扩张，切入了太多行业，但是大部分产品其实都缺乏竞争力，只有不多的客户还在勉强使用。

2022年公司大裁员，就面临一个尴尬的局面：这些产品没有前景，也缺乏人手去迭代，但是因为有客户在使用，就只能勉强运营。

所以，领头羊也不能“任性”。

另外，当组织开始高度依赖流程、职业经理人，就可能导致组织的僵化，甚至失去创新能力。

因此，领头羊也要有创业者心态，不能太相信所谓的领先优势。

始终关注一线，保持对市场的敏感，才能立于不败之地。

02 追随者的焦虑

对于追随者来说，也很焦虑。

一方面，他们的销售规模离上市尚有距离，市场开拓压力很大。

另一方面，他们又面临着领头羊不断的“入侵”，必须想办法保住细分赛道的领先位置。

压力之下，有些细分赛道玩家会尝试模仿领头羊的产品战略。

毕竟作为直接竞争者，他们最能切身体会到领头羊优势的力量。

但是，直接模仿领头羊的战略，可能更适用于有巨大空间的增量市场——在这样的市场，只要执行到位，落后者仍有不小的反超机会。

但是，在一个存量市场，简单的追随战略则会严重拉低公司的运营效率。

核心原因在于，战略趋同的结果往往会导向价格战，而领头羊的先发优势，足以保证他们笑到最后。

1）追随者的产品战略

追随者产品战略的关键有3点，分别是：追求复用率、单点打透和SaaS+。

追求复用率的本质，就是高度重视效率，不盲目扩充产品线，不匆忙扩充团队，也不搞低效率的营销推广。

围绕核心产品和能力拓展产品线，围绕核心客户做深度一体化，充分利用行业Know-How、渠道等核心资源，可以大大提升公司的运营效率。

本质上，SaaS公司的竞争就是效率的竞争，只要保持在细分赛道的高效率，SaaS公司就可以立于不败之地。

单点打透则是要在细分赛道做到绝对的No.1，不给竞争对手留下市场空间。

最后，SaaS+其实也是追随者非常有效的产品战略。

仍以HR赛道为例，有一些细分赛道的HR SaaS公司不仅仅提供软件，还提供业务咨询、甚至代运营服务。

SaaS产品是他们成功的基础，但是他们的核心竞争力却是“SaaS+”。

这样的公司往往能够避开与领头羊的直接冲突，甚至和领头羊产生合作关系。

以SaaS高管群的一位SaaS创业者为例，我向一家上市公司的CEO介绍了他们的业务后，虽然大家处于同一赛道，但CEO马上就表达了合作的兴趣。

2）从追随者到领头羊

打败微信的，不是另一个微信。

微信拥有强大的用户粘性，因此，趋同的产品战略无法对微信构成实质性的威胁。

SaaS产品同样具有强大的客户粘性，简单的模仿也只能带来拙略的效果。

因此，追随者要有战略定力，不要强求超越。

要耐心寻找合适的机会，攻击领先者“薄弱的地方”，才有机会实现逆袭。

03 大厂的风险

大厂最大的风险，也许在于过度自信.

他们往往过于相信自身资源和战略的领先性。

比如，某大厂推出的HR SaaS产品，其逻辑就是自研产品的商业化。

大厂本身的商业成功，让他们坚信自研产品的先进性，想当然的认为企业“为了成为先进组织”，自然会争先恐后的来购买所谓的“先进产品”。

结果是，这些大厂SaaS要不就是在市场开拓方面遇到了困难，要不就是在产品交付方面付出了巨大的成本。

他们一开始的产品战略就出了问题，根本原因在于他们不懂B端产品。

大厂的SaaS业务首先要有创业者心态。

阿里云请回了王坚，最重要的原因也许不是需要王坚攻克什么技术难题。而是阿里云需要找回创业的初心。

王坚的作风是什么呢？

他在主持阿里云期间，一年要用掉200多张机票——也就是说，他的大部分时间，要不就是在见客户，要不就是在见客户的路上。

SaaS高管群曾经有人评价某书，说某书个别员工的身上，充满了傲气，似乎从心底瞧不起任何竞争对手。

听起来像是典型的大厂病，不是一个创业团队应有的心态。

我和钉钉、企业微信的朋友打交道都比较多，但是他们都非常谦虚。

也许，正是因为对B端产品的了解，才让他们保持了谦虚的心态。

实际上，B端产品是一个高度个性化的领域，不同行业有不同的Know how，差异极大，而且都需要时间去积累。

因此，哪怕你是互联网行业的No.1，也千万不要随便瞧不起其他行业。

除了心态，大厂SaaS业务还要懂得尊重行业规律。

大厂最不缺的是资源，以及所谓的“先进管理实践”。

但这些都不是SaaS成功的关键。

比如，钉钉的成功，最核心的并不是大厂资源，而是创始团队的创业心态。

资源对钉钉来说当然很重要，但是有资源的不仅仅是阿里巴巴，但只有阿里巴巴的钉钉成为了办公协同SaaS的领头羊。

另外，钉钉的成功也和大厂的所谓“最佳实践”没有关系。

实际上，钉钉从一开始就是贴身为小微企业研发的工具，而不是阿里巴巴的内部管理工具。

我敢打赌，如果钉钉一开始就按照阿里巴巴的“最佳实践”来研发SaaS产品，那它早就完蛋了。

不重视产品战略，过度依赖资源的大厂SaaS，将很难有所发展。

毕竟中国SaaS早已进入深水区，客户粘性大大提升，即便大厂有强大的资源，也无法轻易干掉其他SaaS公司。

比如，某书的people产品拥有庞大的产品团队，商业化产品发布的时候，还热热闹闹的找了刘润宣传，资源投入不可谓不足，声势不可谓不浩大。

但是如今呢？

某HR SaaS厂商的创始人甚至不屑的对我说，根本就不把某书的people产品作为竞争对手。

我认为，对于大厂来说，最合适的战略也许是专注于“只有大厂能做好的事情”。

比如钉钉的PaaS开放平台，企业微信的连接微信，都是创业公司很难做好的事情。

前者需要海量的客户资源和巨大的资源投入，后者则需要大厂最核心的资源。

04 结语

中国SaaS行业，一直处于高度内卷的状态，大部分SaaS公司都过得很苦。

激烈的竞争本身不是问题，但是过度同质化的竞争，除了浪费资源，并不能给行业、给客户带来真正的价值。

把握好自己的位置，采取适当的产品战略，少打消耗战，才能在行业大洗牌中，赢得生存的机会。

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