对于这个问题，几乎所有人的答案都是：活下去。

但这可能是对SaaS经营的一个最大误解，因为在所有的干法中，“活下去”其实是最难的一种。这需要非凡的控制水平和能力，就像骑车，骑得快和骑得慢都没事；但只要停下，就随时可能翻车。

实际上，不管是要活下去，还是打算继续狂奔，现在都必须想清楚三个问题：

• 做什么-重新思考所选择的切入点，是否真的能成为一门生意。
• 怎么做-怎样才能让这个生意规模化地盈利。
• 确定性-在不平衡中，找到稳定点。

01

做什么

现在重新考虑做什么，是不是太晚了？

其实对于SaaS来说，调整和聚焦，到什么时候都不算晚。再说，总不能一条道跑到黑吧？

实际上，在国内的SaaS行业，对于“做什么”，始终存在三个严重的认知误区。只不过在钱多的时候，没人会考虑这些问题。

现在是该修正它们的时候了，这三个认知误区是：

（1）目标太大

大部分SaaS投资和创业，都是奔着独角兽去的。

可是在国内企业环境下，企业使用IT的习惯还没有形成。也就是说，不存在大块的金矿，SaaS只能是聚沙成塔，依靠规模和长尾的力量。

所以，短期内速成独角兽，根本就是想多了。

本质上，大部分SaaS应用，都是面向企业具体问题的，所以它们看起来都是“小生意”。即使在海外SaaS行业，与软件比起来，绝大多数SaaS也是小型、甚至是微型的。比如前面文章介绍过的费用报销服务SaaS Concur，工资条服务SaaS Paylocity，企业车辆管理服务SaaS Samsara等。

但偏偏有人就爱选择性地拿Salesforce、Workday等大型SaaS企业说事。一通复制下来的结果，就是画虎不成反类犬。

大目标就必须有大市场支持，如果没有，就需要考虑缩小目标和业务聚焦。

（2）为“赛道”所困

大多数国内SaaS公司，都没有认真思考过“做什么”的问题；而是简单复制海外SaaS的所谓“赛道”就直接开干。

其实，SaaS领域根本就没有“赛道”这回事。你要非说有，那么所谓的赛道，也只是一个业务领域而已，它们并非因SaaS而存在，因此跟SaaS做什么没啥关系。

实际上，你要考虑的不是赛道，而是在哪些业务领域，你发现了企业的业务痛点。如果解决了它们，你自然就会获得企服市场的奖励和回报。

其实“痛点”只是个俗称，它们的正式名称是客户成果（Customer Outcomes），它们的价值是可以用真金白银衡量的，所以客户成果也是客户心甘情愿买单的唯一理由。

但是有个问题，即客户成果是由客户价值要求决定的，所以它们不一定可复制；即在海外企业环境是，复制到国内就未必是。

比如说HCM (Human Capital Management)，其关键词是Capital。既然把人视为与ROI紧密相关的资本，那么投资数十万、上百万美金订阅服务，就很值。

而国内企业，无论大小，人就是人，跟Capital没半毛钱关系。这种背景下，HCM SaaS所提供的所谓成果和价值，其实都是职能和功能；作为工具花那么多钱，客户就得掂量再三。

追捧海外赛道的结果，就是放着国内企服遍地的需求不去做，偏要复制海外的赛道，然后还抱怨客户不买账。

（3）有用和好用，哪个更重要？

在ToC的消费领域，新奇和好用永远是第一位的，只要能成交，商品是否有用，那不是厂家该考虑的事。

但这个逻辑放在SaaS所在的ToB领域，就毫无逻辑性可言。即一定先是有用，然后再说好用的事，如果一个SaaS没用，根本就谈不上好用的问题。

遗憾的是，这么简单的逻辑，很多SaaS公司却搞反了。把有没有用放到一边，整天宣扬自己产品的先进性、数字化、AI、CX。其实这些只是解决客户问题的手段，而非目的。它们可能会使有用的产品更好用，但是并不能让没用变有用。

实际上，所有不谈客户成果的SaaS，都是自娱自乐；而以好用之名，向客户推销没用的产品，就是损人不利己。因为不但浪费了客户的时间和金钱，自己也没有得到续费和增购的收入。

实际上，国内很多SaaS公司走到今天这步田地，都是被这三个错误认知带偏的。

02

怎么做

即使一个SaaS具备了实现客户成果的能力，也并不能保证这一定是个可规模化盈利的生意。

也就是说，即使方向对了，也不是怎么做都能成功。

每次讨论怎么做的问题，最后大都变成了抬杠。有人说要靠产品力，有人说必须靠强力销售，还有人说没有客户成功不行... ...

实际上，怎么做确实没有一个标准的干法，但为了降低试错的成本，我特别推荐一种方法，即根据收入流目标的分配，反推出对应的业务方法。

我们知道，SaaS业务的收入流主要是四个，因为描述比较复杂，所以我把它们总结成下表。

这张表通常只在正式的咨询中使用，这倒不是我不愿意分享，而是每次用它来讨论时，经常会引起抬杠。比如，为什么用这些指标？这些指标数据是从哪里来的？你能保证它们的准确性吗？

其实你该关注的，并不是指标准不准，而是对应的收入流有没有、有多少的问题。因为我们的目的，是根据收入流的目标，决定怎样分配资源和怎么干的问题。

这个道理很容易理解，如果干法不对，则这个SaaS业务可能永远都不会盈利。比如，很多公司的扩展收入和渠道收入近乎没有，可以肯定地说，增长和盈利就不会发生。

实际上，各种收入流之间是一种平衡关系，如果只靠其一，注定走不了多远。比如只靠销售看起来可以提高收入，但是这样干，除了增加获客成本，低劣的获客质量还将严重影响留存和扩展收入。如果公司有钱烧还好说，一旦没钱，离收入崩盘就不远了。因为SaaS业务的长周期特性，可能连改正的机会都没有。

所以，计算好满足增长目标的收入流分配，怎么做的问题自然就会清晰；而不是病急乱投医般尝试各种招式，胡乱地招人和裁员。

03

确定性

很多人都会有疑问：如果梳理清楚“做什么”和“怎么做”，就一定能活下来吗？

讲真，真的不一定，或者说只是降低了公司迅速失败的可能性。

首先，从收入流可以看出：SaaS公司想要短期内实现盈利，真心很难，特别是收入流发展不均衡的条件下。

其次，与软件不同，SaaS是一个长周期业务，实现收入流的均衡增长，需要较长时间的能力积累，而不存在任何幸运机会。比如，有数据表明：一家渠道伙伴能产生健康的收入贡献，需要3~5年的时间。再比如，要实现NRR>100%，客户成功团队的成熟时间，同样需要3~5年的时间。

但这并不是说，SaaS公司就没有改善的机会和可能。实际上，活下来的真正含义，正是通过对收入流的局部改善，来稳定基本盘。

国内企服市场巨大，只要不出局,就一定会有机会，这才是活下来的意义所在。