好多年前，我们访问了海外一家知名的SaaS企业。对方接待的规格也相当高，包括CTO、CPO、CMO、销售负责人，还有一位title为Chief Revenue Office，即CRO。

整个过程大家聊得非常嗨，唯独与那位CRO，除了打招呼，几乎没有聊到什么话题。

直到我代理公司的CRO后，才发现那次访问就是访了个寂寞。其实“真经”是在那位CRO那里。因为我们太想知道，一家ARR近十亿美元的SaaS公司，究竟是如何管理收入的？

很多业内人士都不理解，SaaS公司的收入，为什么需要管理？

的确，对于传统交易型业务，并不需要什么“收入管理”，或者说收入管理是财务的事。

但是对于SaaS这种订阅业务来说，收入的管理和不管理，差事大了。

我个人粗略估算，通过收入管理，提升30%的ARR，还是非常有可能的。

我们知道，SaaS业务有四个收入流：新客户销售、续约（续费）、扩展（增购）和渠道收入，它们共同合成了ARR。

假如没有收入管理，那就是依靠每个收入流的自然收入，也就是销售是销售，续费是续费。如果这样的话，别的不说，从“单位经济学”逻辑就错了。

我们知道，订阅业务的“单位经济”是“一个客户”，而不是“一笔交易”。

如果按照后者的单位经济，即按每笔交易的话，SaaS业务收入是无法管理的。如果你非说收入可管理，那也只是把所有收入流直接加总。显然，这不关“管理”什么事。

所以，一个正经的收入管理，因该是以SaaS的单位经济学，即围绕一个客户的整个生命周期内的收入进行管理。

只有在这个过程中，管理才可以派上用场。比如让输赢两可的获客（销售）成功，比如评判一个所获客户，是属于鸡肋型的，还是有利可图的，比如预测一个客户旅程，在何时、何处可能会产生增购机会。

总之，通过有效的收入管理，在整个客户生命周期内，让可能的损失尽量不发生，让可能的收入机会变成收入，让续约时间尽量变长。

由此我们可以得出一个确定的结论：一家SaaS公司的收入管理和不管理，客户平均LTV相差很大。

道理虽如此，那么谁来管理？

说到谁来管理收入，很多人都有个疑问：既然已经有销售副总裁SVP负责销售，也有有首席客户官CCO负责客户成功，那为啥还要再设置一个CRO，这不是多余吗？

实际上，SVP虽然对销售收入负责，但他们只关注当年年度的销售收入，而不对客户生命周期内的收入负责；而CCO的主要责任是帮助客户取得成功，而并不直接对收入负责，也无法控制销售的客户质量。

因此解决收入管理问题的最好方法，就是设置负责全面营收的CRO。

如果你对这些职位的界限仍分不清，那可以看一下他们的KPI，责任边界就一目了然了。

显然CRO的KPI，与SVP和CCO的KPI是不同的。比如CRO不但关注本年度的收入，还必须关注未来3~5年的收入，确保符合经济性的健康增长。此外，渠道伙伴的收入增长也需要CRO负责。

当然，CRO再有本事，也不可能是个光杆司令。他还需要领导一个虚拟的Growth Team，这就跟增长黑客的故事接上了，这里就不讲了。

刚好看到Salesforce对CRO的定义：CRO负责组织中产生收入的每一个过程，并连接组织中所有与收入有关的职能部门，从营销到销售、客户成功、定价和运营。

这么有用的CRO，你要不要也设一个？