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一、国内困局
年前和一家国内顶级SaaS公司的高管聊了聊，他坦言2023年公司的业绩已经没有增长了。
不管从哪个角度来说，这家公司都很优秀：
团队来源于国内一线大厂、细分赛道市场占有率超过20%、NDR超过100%。
一切都很好，除了一点：国内已经没有市场空间了。
我问他：公司有出海的计划吗？
他说，在以前是没有的，但是现在，可能不得不看看海外市场了。
二、出海难题
毫无疑问，这家SaaS公司面临的问题，并不是个例。
2024年，会有更多SaaS公司把出海放到更高的优先级。
但是，中国SaaS出海，并没有想象中那么容易。
最近，我邀请了Quick Creator的联合创始人阎总在产品星球分享了中国SaaS出海的一些心得。
阎总是一个很爽快的人，分享毫无保留，期间他分享了一个有趣的故事：
在出海创业之前，他在国内一家融资了几亿美金的SaaS公司任职CTO。
因此刚出海的时候，他根据以前的成功经验，设计了一款面向全球的数据处理SaaS工具，也顺利拿到了融资。
但是很快，他们就发现国内外创业环境差异很大。
比如，国外SaaS工具都很强调PLG（产品驱动），但是他们的产品却沿袭了国内大而全的风格，用户的上手成本特别高，推广非常困难。
最终，他们决定抛弃以前的成功经验，从0到1做了一款完全不同方向的AI SaaS产品，结果商业化进展反而很顺利。
在过去，其实有不少国内知名SaaS公司出海。
但据我了解，他们大多都遭遇了增长的瓶颈。
按道理说，海外有更庞大的市场，客户付费意愿也很强。
但即便是中国最优秀的一批SaaS公司，其海外营收占总营收的比例也不超过10%。更不要提规模化盈利。
中国SaaS在海外面临的一个普遍难题是本地化不足。
一位SaaS出海业务的负责人给我讲了一个小故事：
为了开拓欧洲市场，他们曾经面试了一位欧洲本地销售人员，结果人家一看产品很多功能都不满足本地化需求，于是拂袖而去。
这个小故事不仅反映了中国SaaS在国际化产品上的不足，也反映了在国际化团队建设上的不足。
而这两者恰恰是一家创业公司最核心的部分。
不过，当我们在苦苦思考如何破解“本地化”难题时，我们有没有想过：
也许并非是我们不够努力，而是我们在一个错误的方向上过于努力？
三、为什么SAP、Oracle能成功国际化
据我所知，中国大部分SaaS公司的出海策略，本质上都是中国产品的国际化。
即在中国本土版本的基础上，添加国际化功能，从而适应海外需求。
我把这种策略称之为“从1到N”。
SAP、Oracle都成功执行过这种策略，但是他们的成功，却有几个重要前提。
第一：
在SAP、Oracle进入中国的年代，中国企业普遍都在向发达国家学习管理经验。
他们购买国外管理软件，与其说是购买产品功能，不如说是购买发达国家的管理理念。
这就大大弥补了功能本地化不足的缺陷。
第二：
传统软件定制开发灵活度很高。
这就意味着，即便产品功能不满足本地化需求，也可以通过定制开发进行弥补。
第三：
SAP、Oracle的利润空间更高，有条件引入本地化实施商。
国外软件的功能虽然有诸多缺陷，但是有经验的实施商可以利用本土化服务经验进行弥补。
产品不足，服务来补。
甚至有实施商在标准功能基础上，开发了本地化功能。
第四：
传统软件的营销模式几乎都是SLG，依靠销售人员推销。
这就弥补了产品本地化不足在营销端的弊端。
通过销售人员的面对面沟通，大大降低了客户认知的难度。
第五：
可能也是最重要的前提。
那就是欧美市场比中国市场大得多，在产品研发上优先匹配欧美市场的需求，从商业角度来说是更合算的选择。
四、中国SaaS出海的“特殊性”
中国SaaS出海则不具备以上条件。
第一：
中国企业的经营模式和发达国家相比，并没有明显的优势，很难依靠推销理念来推销SaaS产品。
很多中国SaaS产品甚至具有强烈的“中国特色”，比如基于企业微信的SCRM。
第二：
相对于传统软件，SaaS产品的二次开发灵活度更低，本地化缺陷的解决成本更高。
第三：
中国SaaS在海外的价格往往只有竞品的几分之一，很难像SAP、Oracle一样引入有实力的本土实施商。
第四：
SaaS产品在海外的PLG属性很强。
很多时候，用户购买产品最核心的标准就是“产品是否好用”，甚至因此愿意接受更高的价格。
这就进一步放大了本地化不足的缺陷，而弱化了我们的价格优势。
第五：
相对中国市场来说，欧美反而是利润空间更大的市场。
如果产品的国际化程度不足，就相当于主动放弃了一块最肥美的市场。
综合以上分析，可以得出一个结论：
如果中国SaaS也采取SAP、Oracle同样的策略进入欧美市场，那可能在战略上就出现了偏差。
其实，这个问题有点类似SaaS星球一位星友的问题：
一个SaaS产品，如何才能同时满足小企业和大企业的需求？
按照我的经验，面向小企业和面向大企业的SaaS产品，在产品设计、营销和交付上都存在很大差异。
因此，最好的办法就是小企业和大企业对应两套独立的产品。
当然了，有很多SaaS公司会坚持用一套产品来同时交付小企业和大企业。
但是如果你仔细研究，就会发现他们往往是优先满足大企业的需求。
其本质是在战略上把小企业放到了次要地位。
那如果非要用一套产品，既完美满足大企业的需求，又完美满足小企业的需求呢？
在产品的早期也许还可能做到。
但是越到产品后期，这种冲突就会越发明显，最终是两头都不讨好。
实际上，中国SaaS公司并非没有出海的成功案例，比如AfterShip、八爪鱼等等。
但是他们的国际化产品，从第一天开始就是面向海外市场独立设计的。
是完全“从0到1”的产品，而不是在中国版本基础上的“1到N”。
那么，从1到N设计SaaS产品，和从0到1设计SaaS产品的关键区别是什么呢？
相对来说，“从1到N”会更关注功能层面的问题。
比如，从1到N的产品经理会更关注目标客群的功能需求，并根据客户需求的优先级来迭代产品。
“从0到1”则会更关注商业层面的问题。
他会审视目标市场和潜在客户的商业痛点，并思考如何用更好的方法来解决商业问题。
换句话说，“从1到N”更像是基于现有产品，根据客户提出来的需求，按部就班的设计产品。
而“从0到1”则需要善于寻找新的市场、勇于试错，从而找到新的市场机会。
显然，后者更倾向于按照“第一性原理”思考问题。
我认为，中国SaaS出海最大的问题，就在于我们总是用“从1到N”的思路做出海。
但真正有效的思路，也许应该是“从0到1”。
