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SaaS化，是基于精准对象，基于精准诉求，推出的一揽子解决方案。既然是标准的解决方案，就得忽视服务对象的个性化需求，抓主要矛盾。就像为中国家庭提供餐饮方案，就得考虑以热食不可少，主食不可少，围绕大家默认的原则来设计。而不能细致去思考这个家里是否有牙口不好的老人，需要辅食的孩子，照顾到每个人的个性化需求。围绕主要矛盾，才能让让解决问题的方案足够尖锐，直击痛点；而忽视个性化诉求，则能让我们立足于更广泛的市场，服务适用于一套方案解决的客户。首先会面临收入上的瓶颈：市场上对方案的需求有多大？存在通用需求的这些客户，是否能接受通用的解决方案，这个方案是否能真的解决客户问题，让客户愿意付费？其次是成本上的限制：要提供能让客户真的成功的解决方案，我的成本需要付出多少？试想一下，选择的人群太少，那么SaaS化的意义就不大，因为收入无法覆盖标准化带来的成本。但如果选择的人群太大，又一定会有细分需求的出现，是否要支持这些需求，愿意为支持付出多少代价，又需要试试考虑。这是决策问题。是最最现实的，成本与收入之间的较量。而SaaS思维，就是基于SaaS的运营模式，反复地考虑成本和收入，衡量两者之前的比例，投入较少的成本，获得更多的收入。在SaaS行业中，有公式来指向这一指标：（LTV-CRC）/CAC，用以衡量公司的经营效率衡量公式。分母是客户留存的成本，是为了让客户留存下来付出的成本，例如新能力研发，持续的客户成功服务等等，分子是客户的净收入，用客户生命周期的所有支出费用减去客户的获取成本。这个数值越大，则代表公司的经营效率越高，即能以较低的成本，撬动更高的客户价值。客户数依赖于产品定位，是框定的服务客户的范围，和客户付费金额之间是制约的关系。一般来说，选择了广大的市场，就不太可能去打高价路线，反之亦然。在SaaS企业的成熟期，企业可以通过横纵两个方面的拓展来容纳更多客户。横向来说，可以增加针对同一客户的不同产品，服务于客户的方方面面。纵向来说，可以增加更多的版本，容纳不同发展期的客户，既可以降级服务于初创客户，也可以升级服务成熟期客户。客户留存时间取决于客户是否能从产品中得到有效的价值，能很快感受到产品价值，并对自己的经营产生正向效果，客户也就更愿意持续使用。这点很大程度取决于客户成功，在引入客户后，能否通过适当的培训，以及新内容的持续引入帮助客户真的达成成功。如果只是存靠关系和情面购买的客户，很难在这一指标上令人满意。有的时候自己做到了极致，但客户留存时间仍然不理想，这就往往和选择的市场有关了。服务于小微客户的SaaS企业在盘点的时候会发现，占据流失率榜首的原因并不是市场竞争，也不是市场优势，而是客户的自然死亡。这是竞争的自然选择，当客户自己都处于不稳定的状态，依赖客户生存的SaaS企业自然也摇摇欲坠。陪伴客户成长是一件美好的想象，但事实也会面临很多挑战，成为也是很难达成的一个愿景。客户付费额度，是客户为对应服务付费的金额。SaaS一般会推出不同版本，不同人数，或者不同的增值服务，所以其中就会存在增购的空间。客户原本有实力买更高级的版本，是否可以进行推荐；客户原本只是想服务于A片区的业务，是不是争取可以拓展到全国，纳入更多的人数；客户有没有类似发短信等增值服务的需求，是否可以挖掘。等等等等，都是客户成功需要推进的。挖掘客户的销售潜力，合适的时候推动合适的销售方案，提升客户的付费额度。在之前的工作经验中，客户转介绍是成功比率最高，且成本不高的一种形式。渠道介绍成功率也不错，但是有固定的渠道费率，另外需要特别注意把控和销售间的营销策略，避免两者联动，恶意造成公司损失。内容营销是不错的细水长流引入线索的方案，让有需要的客户能够跨越数月，甚至一年找到我们来询问解决方案。但要注意关键词，细，水，长，流。也听见过服务商曾经在直播和短视频最火的时候，把客户的痛点和解决方案拍成短视频，一款面向财务的简简单单的软件，非常轻松的获得了很不错的订单量。活动营销、会议营销之前也见识过不少，但收获的线索数和质量并不稳定，哪怕是同一个展会，在不同年份也不见得。所以与其说是寻找客户，不如说是面向客户资源，寻找。那自然需要看客户能带来多少收入，以及更重要的——收入的持续性。定制需求需要一次性投入可见的直接成本，以及在未来，会带来持续不断的累积成本。只要开始做了定制需求，那么以后做任何模块，都要考虑到这个需求的存在，去避开他做设计，如果这个定制需求又改动到了核心模块，夸张一点说是，以后做所有需求都会在需求的阴影下，这就是定制需求的隐形影响。如果一个你拿不准会使用多久系统的客户，不妨问问自己：我们做这个定制需求，1周后我认为是对是错，1个月后呢？1年后呢？10年后？以上聊了聊SaaS思维，应用在SaaS公司经营效率的情况。而同样的，这三个维度，也可以指导我们方方面面的工作，不管是工作上的设计思路，某个模块的具体工作，还是个人时间和精力管理，都可以从这3个方向考虑。由于最近负责了一个开放平台的项目，得以感受到了SaaS思维的万能。这个项目是把系统能力以接口的形式提供给外部开发者，开发者通过调用接口就能完成相应业务。就像我们可以通过美团的开放平台为外卖商家提供服务，例如自动确认和取消订单，为不同的订单分配运力供应商等等。开放平台的特点在于开放，也就是我们得适应不同水平的开发者，他们可能是技术精深的高工，也可能是单纯只是接个外包项目的会编程的大学生，而且无一例外地，他们并不了解我们的平台，对于我们能提供什么样的能力，他们达成目标需要干什么，完全摸不到头脑。如果任由大家自由去探索，我们的维护成本将会非常非常大。所以，我们从增加LTV，减少CRC和CAC三点上，都做了不同的工作。有价值的客户才值得投入更多的成本，所以对于客户，我们的原则是——分层管理。不是每个客户都支持其个性化的需求和接入，仅有从各方评估了接入方的资质和预期收益，通过了审批流程后，我们才会支持客户做个性化对接。其他客户都走正常的标准接口。除了减少客户获取成本，更要降低每个客户的维护成本，在这一步我们需要标准化一切内容。首要的是，标准化所有文档。客户需要阅读的业务知识，接口文档都需要进行详细的说明，遵循文档的前后一致性规范，注意定义字段说明。同时按照开发者接入时的用户体验地图，架构整体内容，让开发者可以由浅入深地获取信息，了解接入流程，解答常见疑问。其次的是，标准化对接流程，明确开发者接入的步骤和责任方，BD，产品运营，产品，研发四类角色，在服务客户的过程中是怎样的衔接关系，让客户明白每一步应该找谁解决问题。内部对于提升进单量，提升单量价格所做的能力，也可以包装成接口。找到长期合作的渠道方，通过在对方的界面上定制内容，以实现相应能力。同样的，我们做内部系统，服务于不同的角色，也是SaaS化的过程。修改交互和UI，修补流程，增加字段，都不是产品经理发挥价值的最大点。无论是出于个人发展，晋升述职，还是自我实现，总得推动一些大事件，这才是能提升我们在公司的价值的方向。在设计中，或许会遇到很多所谓的特殊流程，但特殊流程总会带来引入成本和持续的留存成本。所以总的来说，要坚持服务的标准的流程，如果迫于现实，不得不去满足定制的场景，那也需要制造门槛。设置特殊的流程，例如审批，才能去执行。重点不在于说要设置多么复杂的流程来为难需求方，重要的是我们的原则和坚持，它是在为标准化，为标准化背后的降低成本的思路而坚持。除了把思维应用在具体的项目上，日常工作上也可以受到它的启发。哪怕事情再多再杂，也要也梳理出主线，有自己自主推动的空间。这点也是按照提升价值的思路。现在越来越多的同事，会把自己的签名改成和自己相关的文档说明，例如负责具体模块的产品会告诉你应该如何提需求，后续流程会如何；负责报销的财务会告诉你报销流程。在面临很多选择的时候，我们应该选择能持续提供价值的事情，把事情由点传成线，不能迷失在各项细节的工作里。这里和巴菲特说的厚雪长坡的理念不谋而合。同时，我们要考虑这项选择对应的成本，包括立即付出的成本和维护的成本。就像运动这件事，你可以立即去买一个跑步机，开始1天跑10km，但你很难30天，天天跑10公里，当维护的成本过大，自然也没有了对应的身体提升的机会。
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