最近阿里云换帅，阿里巴巴CEO张勇亲自接管，原因何在？接管阿里云以后，张勇发了一篇用词严厉的内部信，信中说到：“「客户第一」的价值观，从来都不是高高挂在公司墙上的标语，而是支撑我们每一天获得成长的基石”。我大胆推测，阿里云换帅的原因根本不是香港恶性宕机事件，至少不是主要原因，主要原因在于：阿里云陷入了“唯KPI”的陷阱，偏离了“为客户创造价值”的初心。
比如，为了追求"三年营收破千亿"的目标，阿里云投入大量精力做政府集成项目——据说1千万的订单，只要自研产品达到15%，就可以立项——这种项目除了做大收入流水，并没有什么业务价值。这种“过度追求KPI”的畸形文化一方面造成低质量的收入：阿里云2022财年营收1001.8亿元，盈利只有可怜的11.46亿元，利润率1%；相比之下，AWS云利润率高达26%。另一方面则会严重分散高管的注意力，偏离“为客户创造价值”的使命。从这个角度来说，阿里云前总裁是自己害了自己——就好像我们做年度规划，忽略了真正的“目的”，而只关注数字“目标”——必然会导致执行动作变形，最终纸包不住火、高层震怒，也只能咽下自己酿成的苦酒。到了年底，很多同学开始做年度总结或年度规划。我们要时刻用阿里云事件提醒自己：不要太关注数字，永远要记得真正想实现的“目的”是什么。
以下文章是我在2020年底，根据亲身实践所写的文章《年度产品规划怎么做》。按照本文的结构，大家除了能够写出一份“可以落地”的年度规划，还可以避免陷入“唯KPI”的陷阱，欢迎大家参考。
另外，SaaS星球也有年度规划编制的视频课，欢迎星友免费回看。即将迈入2021年，相信各位产品大拿都开始进行明年的产品规划了。那么，如何才能做出一份既打动高层，又能够落地的产品规划呢？文本将用一个我亲自主导的案例，还原年度产品规划的编制过程，供大家参考。注：SaaS星球续费会员可以领取本文“年度规划PPT模板”，还有价值超过1.8万元的资料大礼包。请续费后截APP账号图，在VIP群找小助理领取（非续费暂时不能领取，谢谢大家谅解）~复盘是一种高效的学习方式，只有善于复盘，我们才能够不断超越自己。同时，过去的不足，可能是未来前进的方向。当然，公司更关注未来的计划，因此我们不用花费太多笔墨，简单总结即可。比如，2020年的规划我们围绕着“all in 微信”的产品战略以及“4个在线”的目标进行系统建设，因此我也简单的从“4个在线”的角度进行复盘：2019年我刚到公司的时候，公司几乎所有的营销活动都在线下，除了线索质量低下，给员工造成的负担也很大。因此，在2020年的规划中，我明确提出将客户APP迁移到微信小程序，再基于微信开发获客小程序。经过复盘，2020年我们几乎所有的营销活动都在线上进行。从结果来看，新客成交数量增长35%，金额增长22%，获客成本降低850元，并且贡献了公司接近三分之一的收入。当然，美中不足的是，我们的玩法还是过于单一。由于客单较高(平均年消费2万以上)，又属于非刚需的健康类服务，因此营销方法上我们主要聚焦于老客户转介绍。在其他玩法上比如拼团、分销、秒杀等方面还比较欠缺。这将会作为我们2021年产品规划的方向。2019年我们的客户服务功能都是基于APP开发，但是客户使用率并不高。为了鼓励客户使用，公司每年都划拨了不少费用激励客户下载和使用。2020年我提出将客户APP迁移到微信小程序，结合微信消息体系主动触达客户。到2020年底，在取消激励费用的情况下，客户月活反而增长了20%。考虑到活跃客户有60%大于40岁，33%甚至超过50岁，线上操作接受度相对较低，因此这是一个还不错的结果。不足的地方在于，由于我们起步于线下服务，因此线上服务场景还比较匮乏。在2021年，我们需要扩充客户在线的场景。公司的CRM系统从2015年起步，到2019年已经建设了4年，但数据准确性一直存在问题，公司运营部门仍然依赖手工报表。且不说因此增加了不少人力，决策效率也非常低。因此，我们下决心在2020年改善CRM系统的准确性，同时，用企业微信替换钉钉，并且在企业微信上重新开发CRM系统，以提高运营和决策的效率。到2020年，CRM系统的数据准确性已经达到99.5%，且20个核心运营指标均能够在企业微信实时查看。比如，每个门店、每个客户、每个员工的收入和收款数据，都是实时更新的。客流、新客成交、休眠复活等数据也能够实时查看最新数据。从董事长、COO到各大区总、店长都对企业微信报表上了瘾，公司因此裁减了不少行政人力。不过，虽然系统导致的数据差错基本已经绝迹，但是仍然存在人为操作错误。比较典型的就是忘记录入，或者操作错误。根本上来说，仍然是因为我们的流程没有形成完整的线上闭环，存在误操作的可能。因此，2021年需要在这方面进行改善。员工在线比较简单，2020年的目标是建设员工一站式工作平台。到年底，我们已经废弃了员工APP和钉钉，用企业微信进行了替代，取消了微信内部群，工作协同基本都迁移到了企业微信。目前，企业微信员工应用的日活占到整体用户数的86%。不足之处在于，员工平台的智能化程度仍然不够。比如，客户的生日是不是应该提醒员工？即将进入休眠的客户，能否自动给员工生成任务？每天员工打开企业微信，能够实时查看到：“今天应该关注什么信息”、“有哪些重要工作”、“工作在哪个页面完成”、“如果有困难如何协同”。这些问题如果能够解决，将进一步提升运营的效率。我们要意识到，规划工作连续性。除非公司战略大调整，否则去年工作的不足之处，将是来年工作的重点。因此，年度复盘是明年规划的第一步。做完复盘，很多部门喜欢直接规划目标，然后确定项目和推进计划。但我认为，在制定目标之前，首先应该进行机会的分析。首先，产品部门的目标必须要符合公司的战略，同时要能够支撑业务部门的目标。因此我们需要分析公司需求或外部机会，从而确定我们的目标范围。其次，目标是拿来落地的，规划的重点并不是“制定目标”，而是“制定可行的目标”，这就意味着我们需要找到新突破点，来支撑目标的实现。比如，公司希望“新客收入”实现快速增长。那么我们就需要梳理清楚增长的逻辑和关键因素，比如新客收入=新客成交数*成交单价+新客成交数*留存率*复购项目数*项目单价。然后找到新的突破点，比如2020年线上营销方式过于单一，那么我们还有多少种营销方式可以尝试？每种营销方式的优缺点？是否匹配我们的客群和场景？竞对是否在采用？预计能增加多少新客成交数？等等。内部机会可能是当前的运营痛点，比如潜在客户缺乏信任度，进店率较低；也可能是创新业务的开拓，需要提供更多的产品支持。举一个例子。比如目前主要的引流方式只有不到2%的成交转化率；但同时成交率高达50%的老客转介绍，却因为没有高效的组织和传播方式，导致仅占整体新客成交数量的18%，这就说明在利用社交软件促进老客转介绍方面，存在巨大的机会。外部机会则和环境有关系，包括以微信为核心的SCRM体系崭露头角，同行业大量企业获客能力偏低等等。比如，去年我们已经实现50%的新客收入来源于线上免费获客（非付费流量），在减少每单850元获客成本的同时，帮助公司新客收入增加20%。公司在2个月没有收入的情况下（疫情原因），提前完成了全年业绩目标。但是业内企业普遍不知道如何有效获客，获客成本高但是效果却很差。如果我们能够继续打磨自研的SCRM，进一步提高在线获客比例和效率，同时完善激活和复购的数字化营销能力，再将这些能力作为一种方案推广到同行业，这将开拓一个巨大的市场。明源云的千亿市值宣告SaaS公司的春天已经到来，数字化转型的市场机遇也已经不言自明，而我认为下一个巨大的机会就是新一代的产业互联网。即把自身的数字化经营能力通过互联网“溢出”给同行业企业，成本低速度快，具备强大的规模效应。感兴趣的朋友可以关注我的公众号，阅读我的文章《新时代的产业互联网》。总结：所谓创新，就是“用新方法解决老问题”。只要分析清楚内部存在的问题和外部出现的新方法，我们就可能找到创新的机会，制定出合理的产品规划。分析出内外部存在的机会以后，我们就可以分别从长期和中短期规划我们的方向。愿景是部门长期的方向。比如，如果我们的愿景是“成为XX行业数字化平台，为行业企业赋能”，那么就说明我们的工作重点应该是不断探索和完善数字化产品，并且与企业经营和管理深度融合。只有这样，未来才可能通过数字化平台为广大企业深度赋能。部门规划可以展望3年，但是最重要的还是来年的规划。如果我们对去年的工作进行了充分的复盘，同时在“机会分析”板块分析出了有价值的机会，那么规划的内容也就相对清晰了。比如，2021的产品规划可以聚焦于在线化、智能化和平台化。在线化可以分解为营销在线、客户在线、员工在线和管理在线。智能化则是基于算法，实现客户和员工服务的自动化与智能化。平台化则是内部验证商业化可行性，为推广“数字化经营平台”打下基础。具体的规划内容示例如下图，愿景和规划既要有可落地性，又要激动人心。这一方面要求我们平时要关注行业动态和客户；另一方面也要求我们多思考和多实践。
产品规划要可落地，则需要进一步细化为目标，并（尽可能）形成量化的KPI。为了便于跟踪和优化，我们可能还需要对KPI进行分解。比如，如果我们设立了“提升在线化获客能力”的目标，则需要设定微信小程序的上线时间，以及每个月的新客成交数量。示例如下图：当然，并不是每个产品目标都需要直接与业务目标绑定。比如基建类的产品，更多会考核进度、性能提升等指标，管理支撑的产品则会考核管理目标的达成情况。在本例中的微信小程序是直接服务于营销获客，虽然获客的效果也取决于口碑、价格和促销方案等，但是为了确保产品部门与营销部门的利益一致性，让两者共同承担业务指标是一个合理的选择。
年度规划最容易出现的问题，就是不能落地。这也是为什么我推崇首先做“年度复盘”和“机会分析”的原因。比如，通过对2020年数据的分析，发现“传爱大使”（老客转介绍小程序）各环节的留存率不到30%，因此2021年我们的策略就是通过强化SOP、简化操作等方式，提高各环节留存率，最终达到“传爱大使”获客收入翻倍的目标。详细策略示例如下图：对于业务支撑类产品，好的策略一定与业务深度融合的。比如，在“申请成为传爱大使”环节，仅仅是小程序本身的优化，转化率的提升是容易到达天花板的；但是由于我们有线下门店，通过建立SOP，优化员工向顾客推荐的力度和质量，肯定是可以进一步提升转化率的。另外，在“转发体验券”环节，由于我们分析出传爱大使带来的“每一次潜客进店体验”可以给公司创造1.8万的收入，潜客质量非常高，因此可以加大营销费用投入力度。这些费用都是以折扣券的方式发出，因此不会影响公司现金流，反而可以带来更多收入。
要制定出可行的策略，一定要多和业务部门沟通，多分析数据和一线调研。我一直要求产品经理定期去一线，我自己也是身体力行，其原因就在于，可行的策略往往来自于现场的总结。策略的落地需要制定推进计划。推进计划的重点在于分解出关键步骤，并落实到责任人。不管编制的过程如何精细，年度规划都是基于过去预测未来，这是一件极具风险的事情。因此，我们需要把一个大方案拆解为多个小方案，从而降低风险，同时留出足够的反应时间。推进计划需要多进行内外部沟通。一旦计划定稿，就会形成相关方的考核指标。因此，一方面需要多方讨论计划的可行性，另一方面也要得到各方的承诺。
实际上，产品规划也是得到各方承诺的过程。因此，我们关注规划的结果，更要关注规划编制的过程。让各方充分参与，表达自己的观点，将改善规划的落地效果。如果你的规划激动人心，同时具备充分的可落地性，那么相信你的资源需求也会得到公司的认可和支持。在资源需求部分，记得加上你的部门编制规划和预算。在最后一步，不要忘记：我们需要很多人的帮助。因此，可以表达我们所需要的外部支持，并得到公司高层的认可。这样，会有利于后期与其他部门的协作。
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