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管理者需要用内部的流程，来对抗企业成长中带来的挑战。
来源 / 笔记侠 （ID：Notesman）
作者 / 丁云峰
流程管理的价值
一家企业真正运营起来的时候，会有各种各样的困难，有没有什么有效的解决方法？有，流程，做好流程可以帮助企业应对外部和内部的变化。第一个，是关于全球一体化的竞争。你的企业，以前可能是在一个城市竞争，在全国竞争已经很了不起了，但是现在任何一个行业都在走出国门，面向全球，你会发现，很多做事的方法、运营的方法和管理的方法已经跟不上了。从改革开放到现在，客户的需求一直在变。比如80、90年代时的 家用电视、电器，消费模式是只要有人卖，就有人买。但是今天的商品已经充分个性化了，展示了客户个人的需求。在产品的整个产业链、价值链上，每个环节都有人在跟你竞争。现在企业做事不是太快了，而是太慢了，很难快速发掘客户的需求，很难快速响应市场的变化，甚至很难响应政策的变化，别人已经跑出去了，你还在这等。就像2022年的12月7号，疫情管控刚放开的时候，浙江省已经带着所有的企业去外面找客户了，这就是快。流程都会帮你解决这样的问题，比如：应对客户需求，应对竞争压力，应对各种各样的变化。只有这样才能守住本心，打败跨界，才能在市场上占有一席之地。当业务规模越来越大的时候，内部的能力就开始不适应了。内部能力不适应，集中体现在流程不适应。以前小作坊在销售的时候，可能老大点头，就直接可以做了。但是现在企业越来越大，你就会发现你已经不认识企业、团队当中的小伙伴了，这时候你们之间想要合作、互动，就要靠流程。比如说以前业务规模相对简单、领域相对窄的时候，做什么事情都简单。一旦跨领域了，链条长了，市场上的任何波动都会影响。管理者需要用内部的流程，来对抗企业成长中带来的挑战。以前我的企业有一个新产品，或者是有一个代理商的新优惠政策，我就开大会，当时最多的时候在全国开了7家分公司。开大会的时候我会把所有的客户和潜在客户都请来，500人也好，800人也好，里面有多少是我未来可能的客户，我不知道，我只是为了做场面。那个时候我不知道一个好的营销，是关注客户还是关注自己。当时理念是有问题的，但是随着时间的变化，随着各种各样技术手段的变化，我突然发现企业内部的营销流程要变化。就是当你发现一个客户的行为改变的时候，就意味着你产品的潜在用户有了新的需求，企业应该做一个适合用户的新方案。新方案要怎么做？是以消费者的反应、消费者的行为触发为基础，然后一对一的或者是一对小规模的、高频的做营销活动。而不是像以前一样，每年会做三次大会，每次大会投入大量的人力、财力、物力，收效还不好。这也是整个流程给企业带来的价值，它会帮助企业真正充分地应对客户的需求，充分地与客户互动，这种互动才是真正使你的企业、你的产品、你的品牌在客户心目中产生价值，这只能靠内部营销流程的不断优化。流程就是，在为客户创造价值的时候，整个路径是怎么样的，可以理解成流程就是创造价值的渠道。企业往往都会有几个板块的区分，最高阶段是战略，战略解决的是方向问题，想到哪里去，如何做，近三年怎么办，近一年怎么办？但这些都是纸面上的，它不产生价值，需要变化。第二阶段叫组织，有分工，有授权，有组织结构、协作的方式，但也是不直接产生价值。第三阶段是流程，要研究如何创造价值。产品研发怎么做，市场营销怎么做，客户服务怎么做，销售怎么做，售后怎么做？这才是企业真正的竞争力。在商场里，很多企业可能10年前很风光，突然销声匿迹了，但是这两年又出来了，为什么？就是因为他们有一套应对市场的方法，可能在某个节点他没有选择好产品，没有选择好市场，但是它整个的运作方式是有价值的，各个环节的运作方式能够再次产生价值，这就是厉害所在。所以今天，一个企业只有方向不够，没人干活，只有人也不够，没有做事的方法。最重要的是把方向和人翻译成做事的方法，先干什么，再干什么，这就是价值产生的渠道。有战略、有组织、有流程这些还不够，还需要有一套支撑的体系，包括信息、人才等一系列的东西，这样才能够保证企业在流程上创造价值时，所有匹配的资源都是完备的，这也是一个企业核心竞争力的体现。
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流程是管理者之剑
当你的企业脱离了野蛮生长的阶段，进入到所谓的正轨的时候，你会发现以前很多做事的方法好像很注重结果，但是会有一个问题，就是百花齐放，各种各样的形态都出来了。这时候智慧的管理者会把焦点放在，如何建构一套企业内部做事的方法，就是流程。流程从以前隐含在做事当中，到慢慢浮现出来，变成企业一定之规的时候，也是帮助管理者更好地进行管理的一个时机。大家试想一下，如果你的企业以前野蛮发展，现在开始成长，出台了第一套流程，恰巧你就是这套流程的主要管理者，你会发现在推动过程中总会出现一些情况。推了新流程，但是大家不知道怎么玩，应该怎么办？把大家统一到一套有价值的做事方法上，让做事的方法更加细化和量化。第一，加强共识，让大家知道流程本身的价值，流程和以前做事的方法之间的区别。第二，加强培训，在达成共识的情况下，要更多地教大家细节、指标、过程、责任等。很多人不执行，是觉得这些东西是管理层拍脑袋编出来的，和实际不符。第一，持续优化，就是管理的精细化的过程，关注以前没有进入到视角的东西，把它们变成工作的主要内容。第二，培养快速解决问题的机制，很多时候，一个问题出现了，总是有各种各样的原因让这个问题一拖再拖，最终小问题变成大问题。在企业内部，尤其是在推动流程的初期，一定要这种解决机制，快速的解决不适用、不合理的一些东西。第三，推进流程的过程，也倒逼管理者有更强的流程设计能力，所以在整个过程中都是面向问题的，都是在提升做事品质。主观不执行就是不想干。在面临改变的时候，员工的习惯产生了阻碍。比如，你平时都是用右手刷牙，你今天可以试一下左手刷牙，感受一下习惯的改变带来的冲击有多大。管理者有一套新方法，在落地的时候，如何更加有效呢？就是从主观上解决问题，光有绩效考核是不行的，有的时候硬性要求会带来反弹。要想做好日常管理，不能光有理念，不能光有想法，不能光有热情，还要有做事的方法。企业在不同的历史时期，会出各种各样的规定，有些规定可以做成流程，有些规定只是制度。有些做事方式之间没有衔接上，就会出现问题。你做你的，我做我的，有的时候大家都忘了一个工作，就变成了空白。有时候某项工作，A部门也在做，B部门也在做，就变成了冗余。随着企业的发展，部门越来越多，越分越细，就会产生一些负面的影响，比如市场上竞争的变化，客户需求的变化，其他部门都不知道，只有前线部门知道。这就是大企业病的一个体现，前后脱节了，这种脱节会造成企业的崩盘。更关注端到端的流程，将后端也纳入到整个业务过程中来，让市场的压力无缝传递下去，让企业所有的部门拧成一股绳，一块来为客户服务，让横向协作更加流畅。这是领导者在日常管理中非常重要的问题。解决的方式就是做好流程，拉通流程，让流程横向协作，更加顺畅。所以只要管理者有流程优化的想法，有设计流程的想法，其实就拿到了打开部门之间壁垒的一把钥匙。以前开战略会的时候，会出现一个问题：老板、各个部门的老大聊得非常开心，对未来有非常好的一个愿景，甚至对未来3年、5年都有一个非常好的规划，但中层和基层完全不知道他们在聊什么。就好比，老板在88楼看风景，中层在40楼理解风景是什么，基层在地下室什么也看不到。比如这张图，这是一个从企业战略到某一个板块，某一个部门，如何实际行动的一个过程。在一个人力资源规划的板块中，高阶是战略的制定、组织的规划、人员的规划。下面展开的有招聘调配、培训发展。招聘培训发展下面还有校招、社招、猎头招聘等等，越分越细。当这种从上到下，逐级拆分的流程出现的时候，你就会发现，原来企业的战略真的能够翻译成当下要做的事，而不是简单的喊口号。有了这样一套体系，每个管理者，甚至每一个部门都知道自己做事的价值所在，也知道自己亲自参与的流程对企业的贡献是什么，这是管理者非常重要的一项能力，用流程可以帮你理解战略、落地战略。当你参与了一个又一个流程，你对行业板块是有感受的，你未来在任何一个岗位上，都会把能力带出来，一个是专业能力，另一种是流程能力。今天一个新员工来了，作为管理者首要的任务，就是把手里的事情交出去，自己去做更有价值的事情。依照流程的带教方式，就是最好的方式。新学员来到这里，会马上了解全貌，而且通过每一个节点的练习，快速上手。管理者经历了很多体系，比如质量体系、安全体系，这些体系都有自己的一套规则，这些规则在企业内部的存在形式是互相矛盾的。流程是统一这些东西的一个很好的方法，所以今天在企业内部，你作为一个中层管理者也好，作为一个经营者也好，要关注如何把各个体系统一到一起，不让他们打架。统一的基线是什么？就是流程。当你按照流程统一基线的时候，你会发现它真的是一把管理者之剑，可以在所有的迷雾中给你开出一条路。随着市场的变化，企业的变化，大环境的变化，企业一定是由职能型慢慢转化成流程。在转变的过程当中，主导者就是各位管理者，先动的就会占得先机，在企业内部有更多的话语权，占更高的地位。企业在市场当中想要有竞争力，无外乎就是诸项数据比别人做得好，如何做好数据？就是看流程的优化。在做流程优化的时候，一定要思考明白这样一件事情，流程优化固然看上去很美，但你没有机会和资源把所有的流程都优化，企业的资源永远是有限的。流程优化时，要解决的第一个问题，就是哪些需要优化，哪些可以再放一放。流程优化遵循80/20法则。核心流程，20%的关键流程，能够影响企业80%的利润、成本或者业务。第一，对创造外部客户价值起到至关重要的作用。如果你是做电子元器件的，就要关注新产品的研发。第二，占部门人员大部分工作时间的流程。工作人员每天都在忙什么，他们忙的这些里面一定有可优化的地方。第三，对企业利润或者成本产生重大影响的流程，也是关注点。第四，具备企业核心竞争力的流程也要关注。比如今年你的主要战略是发展某类产品，跟这类产品相关的一些流程都会提升到更高的层次。第五，企业当前主要矛盾中，有没有需要马上解决的流程。80%的流程，对企业的利润、成本或者业务的影响不太大。第一，对创造外部价值起到间接或者辅助作用。比如一些支持型的流程，关于人才和行政方面。第二，事务性的工作。每天都在做的事，他们没有决定性作用，但是不做还不行，它支撑了整个体系的运转。第三，对企业的利润或者成本影响不太大的，协同不太多的，这些都属于非核心的流程。在企业中想要做流程优化，第一是要选择，紧盯一些最核心的，一些外围的可以先放一放，因为企业资源总是有限的。对流程的重要程度进行排序，你可以从三个维度来进行评判。主要是指公司主要价值链的环节，比如你是一家生产制造类的企业，生产环节肯定是主要环节。比如从线索到合同这样的流程，价值链一定是最重要的环节，有的企业投标成功率能达到80%，有的企业成功率只在15%-30%，这就是流程做得好与不好之间的差别。这个流程是不是跨了多个部门、多个板块，涉及到重要资源的一些整合。比如信用评估，如何去评价客户，如何评价某一次合作，要关注这次合作中的风险性等等。一个维度叫战略层次和操作层次，另一个维度叫改进机会的高低。第一，战略层次，改进机会高的这部分，要重点关注。这部分你花多少资源去做都没有错，这部分是真正能够决定成败的。第二，战略层次，改进机会低的这部分，平时关注，但关键资源不一定需要投入太多，维持现有的水平就可以。第三，操作层次，改进机会高的这部分，不是战略的焦点，所以这部分以外包为主。比如说外包的加工，不是核心的元器件加工，比如保安、物业、物流，很多企业都会把物流业务外包出去，因为自己不需要做些物流相关的动作。第四，改进机会低，而且还是操作层次的这部分，就可以忽略了。企业往前跑的过程当中，没有哪一刻是完美的，能抓住重点就好。排序、明确比例和分类法这三个方法，都是在选择，一定会选择出来你最重要的几个流程。然后可以用ECSR原则，把它们调整优化，不断迭代。把一些不产生价值的消掉，比如说没有意义的文件传递。剩下这些是不能再取消的，就开始合并到某一个角色上，比如三个人干的事合并到一个人身上。当下年轻人在职业发展上有了一些变化，他们希望自我实现，希望承担更多责任，在工作中找到成就感。再加上现在受教育水平越来越高，年轻人自己有获取知识的途径，而且有很强的自学能力，有很好的教育背景，这些都催生他们希望承担更多的责任。所以在合并这块，就可以把一些简单的工作合并到一个角色上，扩展一个角色的职业宽度甚至是深度，帮助员工在职业上找到更多的可能性。做流程的时候，我们经常会有一种倾向，就是总想一个流程解决所有问题，就会把流程做得非常复杂，涉及了太多资源、太多环节。而实际上，大多数业务都是简单的情境，偶尔有复杂的情况。比如保险公司的理赔，分为简单理赔、低额度理赔和重大事故的理赔，所有参与的人员和流程都是不一样的，简化大多数流程，更容易进行运转。重排的主要目的，是把以前的串行调整到并行。串行是一个部门做完事，再到一个部门，并行是上一个部门完成了一部分工作，下一个部门就可以开始了，这样重叠了以后，就能让整个流程缩短。流程优化的具体策略
保险行业发展了很多年，有一段时间重庆车险的市场非常好，车险的理赔员供不应求。路上的车越来越多的时候，事故也总是越来越多，保险公司最早的业务流程是这样的，只要有车碰了，理赔员就要到现场来定损，然后再去修理。随着车越来越多，事故的比例越来越多，理赔员没有那么多了，到不了现场了，就给保险公司带来了很多的困扰：如何能够快速地处理现场，快速解决客户的需求，让客户感觉服务是及时的？一开始是招聘更多的理赔员，在整个城市范围内进行布点，快速到现场，就像消防队一样，但是后来发现这样做的价值不大，遇事他们选择把理赔员到现场的环节直接砍掉。那解决方案是什么呢？小额度的事故，在双方达成一致意见后，直接到4S店修理，这是一个流程优化的发展历程。首先要减少一些不增值的流程。在这个案例当中，理赔员到现场就是不增值的流程，但是理赔员一开始为什么要到现场？是去解决滥用资源的问题，解决过高报损的情况。每一个季度保险公司回到这家维修厂来看这一个季度的维修记录，看这些费用是不是合理，是不是在市场平均范围之内，如果过高，可能在下一个季度就不会选择跟他合作了，如果合理的话就会延续下去。“砍”就是用减和延后来解决混乱的问题，同时缩短在现场的问题，让现场的客户觉得服务是及时的。以前企业做事总是第一个环节完成了以后，才会进入到第二个环节，再到第三个环节。其实事情本身的发展不是这样的，在前一个环节完成了一部分的时候，第二个环节就可以介入了。过去我服务过一家做塑料制品的企业，每年研发很多新品。在研发过程当中每年都有一两次返工，是因为上一个环节设计完了，到下一个环节不支持了，要么工艺不支持，要么材料不支持，要么目前设备达不到要求。如果把串行变成并行，比如说前一个环节做到20%的时候，下一个环节就可以介入了，看看下一个环节能不能实现你的业务需求，能不能实现你的工艺需求，就减少了返工的可能性。用并行取代串行的流程，可以节省整体的时间，让整个流程更加紧凑。从现在员工的知识储备和个人职业发展的路径而言，他们都希望承担更多的工作。而在企业内部想要一个流程时间够短，第一个要做的就是压缩文件的履行，不要让文件在各个角色之间传递。因为传递不是及时的，一般A角色做完了一个以后，不会马上传递，会放着，等同类工作做了三四个以后，再一起找到下一个角色，这中间有个时间差。当这样的角色越来越多的时候，传递的时间就越来越多了，这造成了整个流程的冗长。合并首先解决传递的问题，同时在过程中还提升了员工的职业素养，为企业培育了更加优秀的人才。更重要的是，当我们把几项工作合在一个人身上的时候，也客观上减少了用人的成本。前面提到的车险理赔，因为大部分事故都是小事故，金额不太多，所以不需要到现场。但是当事故涉及到人员的伤亡，产生了法律上的纠纷，这时候一定要理赔人员到现场，甚至要带着企业的法务一块到现场。这里面体现的是，不同的业务，有不同的客户需求，要在需求的源头进行分流，复杂的给到复杂的流程，简单的给到简单的流程。很多企业在做流程清单时，同一个流程分不同的版本，避免用复杂的流程去做一些简单的事情，造成浪费。各个流程有了更好的匹配，才能更好地应用企业的资源。一个审批要5个人签字确认，但这5个人谁都不为这件事情负责，这种情况是企业常态，也是非常大的一个损失。西南一个垄断型的企业，10万块钱以上走退款流程，需要5个人签字才可以退这笔款，方法是采用手签快递流转或者人工送达的方式，然后在西南地区的一些小县城转来转去，退款流程最快需要2个月的时间。从企业内部的角度看，他们觉得合理，但是从客户的角度看就不合理。现在可改变的方式有很多，比如电子化，或者只用某一个环节审批来代替所有人都参与的审批，马上就能解决延误、人员过多、管理费用过多的问题。我之前服务过一家企业，他们的采购过程是这样：财务部要买铅笔、橡皮这样的小耗材，财务部会把100块钱的采购单子给到采购专员，采购专员大概用一个礼拜的时间来比价，找到一家最便宜的。但因为太便宜了，他们需要一个月以后才有货，最后的结果是100块钱的东西等了一个月才到手。这家企业做了一个考量：采购专员每个月做的1000块钱以下的这种采购单子，数量上占了五成到六成，这里面很大部分的成本是采购专员的人工成本，用他的工作时间来做一些非常小的事情。后来他们直接给财务部发了一个购物卡，每月往这里打100块钱，财务部中午吃饭的时候，到超市就买回来了，然后年底的时候检核，看这1200元是不是都花在这些小物品上了。这样的好处是什么？第一个解放了采购专员，第二个降低了管理费用，第三个让让用这些笔的人，能够快速拿到东西。在企业内部优化流程的时候，要明白授权给到谁是有价值的，一定是给到最需要的人，而且他也具备这样的素质和经验。这就能够加快流程速度。在商场买东西，买回来发现不合适，想要去退货，大家只要经历过一次，都不想再经历第二次，因为好麻烦。你去商场退货，先到前台，前台把你送到客户服务部，客户服务部又把你送到商户所在楼层的管理员，再找到商户，即便沟通很顺畅，答应退款了，商户退款怎么退呢？不是直接给你，一般都是给到商场的财务部，然后你再到商场的财务部去进行退款。这样一套流程下来，你会发现，你已经接触了企业好几个部门的人，而且对每个人都要重新讲一遍，你到底经历了什么。你的感受一定非常不好，而且这样也非常损伤这家企业的商誉。有一些企业做得非常好，用的是首问负责制：一旦遇到这样的情况，马上由商场的前台直接分流到所在楼层的楼层经理，楼层经理带着你去见商户，去签和解协议，然后去财务部领钱。经历这一条龙的服务以后，你会觉得商家好厉害，所有事都能解决。所以企业一定要简化与客户接触的界面，让尽量少的人跟客户接触，让一个人代表公司跟客户进行交流。最好的情境就是客户觉得这个人很厉害，这个人在企业内很有话语权。企业经营中，总有一些关键环节。比如做营销的，招商会是关键环节；做产品的，生产是关键环节。对于一个关键活动，活动中需要的人、财、物都需要优先支配，合理优化一些资源的配置，给关键活动更多的关注。出现瓶颈时，也要给它更多的关注来度过瓶颈，规避一些业务上的风险。想把流程提升到一个新的水平，外部的配套也很重要，比如组织结构是不是随流程的变化而变化，从职能型转向流程型。以前我服务过一家企业，是做商业综合体的。最早他们是职能型，各个部门之间都是以上为尊。比如财务只关注财务这条线，人资只关注人资这条线。但是随着企业的不断扩大，不断建立分支的时候，他们发现以前这套方法效率低，就开始做调整，每一个商场中的关键角色，每个部门的管理者不光向上负责，还要横向负责。以前KPI全看上，现在KPI横向也占很大一部分。随着时间推移，企业发现这种方式有效，慢慢的就变成所有KPI都是横向的，商场总经理说了算。以上就是流程优化的8个具体策略，只要你掌握了这8个策略，再结合现在的流程，你会快速找到优化它的方法，也可以快速提升你的流程绩效。
