破局：重压之下，CIO 如何涅槃重生？_新闻动态_长臂猿

破局：重压之下，CIO 如何涅槃重生？

未来 CIO 应该是数字化转型理念的宣传者和推动者，要能够在数字化转型中看到问题症结。

文 | 崔牛会整理 | 周效敬

编辑 | 燕子 排版编辑 | 小双

6 月 9 日-11 日，以“数字变革者”为主题的“2023 未来 CIO 数字峰会”在浙江舟山成功举办。本次峰会由浙江省企业信息化促进会、安徽省首席信息官协会、山东 CIO 联盟、河南 CIO 联盟、江苏省企业信息化协会、广东省 CIO 联盟、福建信息主管 (CIO) 网、大连市 CIO 协会及崔牛会联合主办。

大会为期三天，论坛主题鲜明，内容“干货”满满，活动丰富有趣，集聚来自全国各地不同行业的企业 CIO、信息总监、IT 经理和数字化决策者，吸引了大量听众踊跃报名。

在本次峰会的主论坛上，与会嘉宾各抒己见，从不同维度分享了各自的精彩观点，深度探讨了变局之下，企业数字化转型的谋局、破局之道。在主题为“破局：CIO 如何涅槃重生？”的圆桌对话环节，在企业智能制造领域专家李翔的引导下，合肥国轩高科动力能源信息工程分院院长管强，中集冷藏产业基地数字化工厂办公室主任耿峰，山东赫达集团股份有限公司 CIO 陈杰，中智药业 CDO 朱泉松发表了各自的看法。

2023 未来 CIO 峰会圆桌对话环节

管强认为，信息化解决的是流程效率问题，数字化解决的是数据的变现，数据驱动价值再造。未来 CIO 应该是数字化转型理念的宣传者和推动者，要能够在数字化转型中看到问题症结，数字化转型项目仅靠业务部门是不够的，需要 CIO 及专业部门的大力推动。

在耿峰看来，数字化转型要回归到企业存在的目的——盈利，持续的盈利。所以，未来 CIO 的使命应该有两个：一是为企业降本增效，二是为企业创新赋能。他认为，人，因为看得远，所以才能站得高。

陈杰将企业看作一支军队，他认为 CEO 是军队的司令，CIO 就是司令的参谋，CIO 要去帮助 CEO 做决策，让 CEO 支持自己去做数字化变革。当下 CIO 面临的形势非常严峻，陈杰认为要解决的一点是活下去，要活下去就一定要争取资源，现在这个阶段资源越来越少，怎么去争取资源这才是 CIO 这几年去考虑的事情。

朱泉松认为，未来 CIO 要有为企业做好参谋者角色的心，要让企业的数据有用，让形成的这套体系能够沉淀下来，让企业真正用得上。它应该有一个“三部曲”：数据中台为体；应用中台一定要有合适的场景，要方便业务应用，考虑业务感受；一定要对服务商布局等未来事宜有规划。

以下为本次圆桌对话全文：

数字化实践：推动企业向前进

李翔：这次圆桌讨论的关键词叫“涅槃重生”，大家先自我介绍一下，在介绍自己的时候，举一个你们自己公司做过的，比较有亮点的信息化或数字化转型项目，分享给在座各位。

管强：我来自合肥的国轩高科，我们是做新能源动力电池和储能电池的一家上市股份有限公司，公司在著名的风投之城合肥，现在是一个新能源汽车之都。这两年新能源处在风口，产业以连续三年翻番的速度飞速发展。我负责信息化这一块的工作，聊聊我们在这方面做的一些事情。

大家现在开电动车的比较多，基本上每一辆电动车都有车联网，车上面有一个 T Box，它可以把所有的信息传出来。我们做的是电池联网，车联网平台可以把我们发出去的每一块电池的相关信息，实时传过来，在后台分析电池的运行状况，然后来预测电池的健康程度。比如，它会不会趴窝或需不需要保养，或甚至会不会发生自燃。

我们在新闻里经常看到电车自燃的现象，可能就是电池出了问题。通过电池联网，我们甚至可以提前几个小时、甚至十几个小时，预测电池的热失控风险，这就是我们用大数据分析、用电池联网做的数字化转型。这完全超出了我们以前在信息化时代能够做的事情。

李翔：管总把信息技术和产品有效结合，深入到我们的客户端来，实现了整个电池的有效管理，增强它的应用。耿总也来分享下。

耿峰：我们主要是做国际海运、陆运冷链装备的，简单的讲是提供一个苹果从树下到餐桌的全部冷链运输解决方案。我在 2013 年以后就干一件事儿：致力于探索智能工厂建设。最早我们叫数字化精益工厂，后来叫智能工厂，当下比较时髦叫工业互联网工厂。2013 年对我来讲是一个变革，我带着信息化团队回到制造现场去重塑 IT 的价值。

最早应该是在 2014 年，我们把精益制造模式作为 MES 平台的核心思想，同时提出精益数字化理念并一直也在践行，而精益制造其实是当下中国制造业最难落地的管理模式。所以，数字化精益模式是这些年我觉得可以拿出来讲的东西。

李翔：这把制造业关注的精益管理和数字化进行了有效的融合。我们的系统已经搭得差不多了，我要再到现场去找到更多有价值的应用场景来推动我们这一轮的变革，能否这样理解？

耿峰：对。用一句话概括，就是用真实的数据去驱动改善。

李翔：陈总也分享下你们这边的实践，一些好的亮点和应用。

陈杰：我来自山东赫达集团，主要产品是纤维素醚，它运用于食品、工业涂料、化妆品等等，作为增加粘度的一种添加剂，号称“工业味精”。我们是一家传统的制造业企业。我自己做信息化将近 20 年，大大小小做了很多的系统。

我是 2021 年才加入这家企业的，我们之前的基础数据非常混乱，去年我们做了一件事，把所有的物料编码做到一一对应。大家听起来这件事非常简单，但是实际上没那么简单。打个比方，我们现在已经把整个建筑都搭起来了，突然发现地基不行，需要保证建筑不倒塌的前提下，把地基换掉。一开始我确实非常担心，但是通过半年的努力，业务部门也非常配合，终于把所有的编码全部更换，现在做到了所有物料一一对应，这对公司整体收益的提升帮助非常大。

李翔：这也是我们做信息化非常难的一个问题。我了解到很多做得相对好的企业，也是经过好多轮才能把这一块真正稍微理顺，这与我们要在飞行中的飞机上去换发动机一个道理。朱总也跟我们分享一下。

朱泉松：我是中智药业的 CDO，更多侧重于数据应用这方面。如果一定要说亮点，一个数据中台在我们这个行业也算比较深的应用。很难定义说我们具体属于哪个行业，要是说医药制造好像也不对，因为我们同时又有一家拥有 500 家大药房的一个零售企业。用我们总裁的话说，我们就像一个幼儿园园长，在中药行业一直挖呀挖，就是这样一个角色。

这么多年做了数据中台，当然也得到了国家的认可，我们这个中台是国家地方联合工程研究中心，跟科学院的院士做了指纹图谱，把所有中药材的指纹全部输进去，中药地不地道，把指纹一打一对应，就知道结果。

我们在种植、生产、销售等整个环节都有数据可溯源，这里围绕最后几个应用场景向大家介绍一下。一个是我们的数据出来之后，在 3 万到 300 万的会员，我们在中山市得到了政府认可，政府的抗原实际上是通过民用的系统来发放的，也获得了当地市民的认可。

再一个应用是，我们自己的销售采取阿米巴形式，我们做到业财融合之后，我们实际上有很多创业伙伴，一些小型的代理商加入进来之后，他看不到公司的全体数据。在动态搭建之后，他就可以看到自己的经营状况，可以看到总公司总体的安排。我们这个应用拿到了 2018 年销售的十大案例，21 世纪药店给了我们一个青铜奖，这是我们当时获得一个小成果。

新技术：机遇，还是挑战？

李翔：私域在用是吧？这是比较有意义的事情。我们有必要来一个展望题。AI 以及其它一些新技术，可能会对传统制造业带来新的挑战，也会蕴含一些新的机遇。

我们企业有没有在这方面的一些简单的应用场景？如果有，举一两个例子；如果没有，那么从你们专业的眼光来看，未来它会给我们所处行业带来哪些新的挑战或者新的机遇？

管强：这个话题非常好，数字化转型，然后变成一个真正的数字化企业。信息化解决的还是一些流程的效率问题，数字化解决的是数据的变现，数据驱动价值的再造，它确实是意义很大。

电池行业比较特殊，这两年发展很快，我们也分享几个发展方向。电池的生产是一个高节拍、快速的、流水线的生产。在电池生产过程中，电池外面会包一层胶，包胶的时候不小心可能会划伤，稍微一点点划伤它就有可能短路。电池是电化学的东西，时间久了发生一短路，可能导致车子的热失控，着火、爆炸等。

我们正在尝试用机器视觉做外观检测，让机器视觉代替人工去发现潜在的缺陷，而人工检测可能会漏掉一些东西，这就是人工智能在我们生产过程中的一些应用。

另外一个，我们实际上还有一些像电池网，实际上是大数据的一个分析平台，大数据实际上就是人工智能的一个细分领域。还有一些场景，比如生产过程中的大数据，我们用于电气检测的自动化分析。以前我们把很多数据收集上来之后，靠人去分析。现在通过清洗入库进入大数据平台，然后通过一些复杂的算法来自动地分析，自动判别电池包是否有潜在风险，电芯的一致性是不是好。这和以前靠人工分析是完全不一样的，而且它的效率都是几十倍的提升。

我们整个生产网，生产设备联网大概有一万多台设备，基本上每条产线、每一台设备都是通过工业互联网 IoT 的平台连接起来。这里面有大量的数据分析的工作，突破了我们以前靠人工去检查不可能去做的一些事情。这就是我们的数字化转型，用数字化技术突破以前我们靠人工完全不可能做的事，这是我们做数字企业的一个本质的一个进步。

李翔：数字化应用，未来更可期。耿总。

耿峰：我一直是新技术、新管理模式的勇于尝试者。从 2007 年的虚拟化，到后面的云计算，到智能制造，到 AI，其实我都有很多场景，唯一没干的事儿就是数据中台，因为我觉得它跟传统制造业稍微有点距离。

基于 AI 的东西我从 2018 年就开始尝试，那时候把它用在了我们产品的一个核心工艺上。这个核心工艺的质量问题，从建厂就有，找了很多全球头部化工企业、专家、学者，也没有完全解决。有时候该部品返修率最高能到 90% 以上，因为化学反应，参数众多，易受环境温湿度等影响。

我们在 2018 年构建 IoT 的时候，决定通过 AI 大数据模型学习的模式来改善部品质量的这样一个探索课题，我们把“老法师”的经验通过模型建起来以后，经过多次实验调整，又引入了大型的算法团队，在 2020 年左右，又重新修正了老法师的模型，就把 400 多个参数变成了 200 多，更精准了，结果是返修率基本上控制在了 10% 以内，成本上也得到了大幅改善。我觉得在未来的时代，这个模型会给出老法师他未知的东西，然后他再把他的结果给到模型，两者互相学习。

李翔：耿总刚才给了我很多的启发，应用场景虽然你讲得很轻松，但是它代表了我们的数据在工艺上的一个应用路径。首先我把老工人或者老专家的这种经验先复刻，复刻完了然后来对比，对比完了可能还不是很明显，是不是去重构模型再来优化，优化完这时候就很明显了。还有，未来有可能会再产生新的模型，让我们的专家再重新看，他的认知可能会得到更大的提升，这给我一个很好的启发。有请陈总。

陈杰：我们这边 AI 分两层，第一层是通用的大模型，因为它的不确定性，我们很难直接把它应用到生产里面。现在这一块我们也是应用于一些文案和编程这种辅助性的工作，但是最终的结果还是人要出这么一个应用。生产过程中的 AI 应用，还是需要一些专业模型去做。其实我现在遇到一个挑战，实际上是老耿已经做完的事。在精细化工行业产品的良率非常重要，如果你的良率能提高一节，成本可能会节省 30% 多。

刚才老耿也说过，很多参数影响良率的提升，现在我们遇到的情况也是一样。这些参数在老师傅的脑袋里，每个老师傅脑袋里装的参数都不一样，模型都不一样，怎样得到一个标准的操作能让良率提升呢？这是我们现在非常想去做的一件事。中间也联系了好多大厂，现在一个很大的问题是，在企业里面普及这种模型、算法的成本很高，成本对我们来说也是很大的压力。

李翔：我觉得这方法或者思路，尤其是老法师的配合程度非常关键。

耿峰：数字化做到极致，就是你的用户替你去讲场景。

朱泉松：最近 AI 讨论得比较热烈，我们企业的应用有比较相似的一点，我们在做智能化仓库物流系统。作为百强连锁企业，经销的药品有上万种，不同厂家变换规格、名称，新药的不断研发，都会给物流带来很多压力，配送的时候肯定要考虑到各种自动化配送，这是我们智能化的一个应用场景，该项目已经属于车间级应用，也拿到了省级政府的一些奖励。

还有一点猜想，生成式 AI 能不能运用到企业中来？在中药领域，其实大家对中医的理论不熟悉，那么生成式 AI 可以告诉你生什么病吃什么药，给你一个结果，当然这是比较理想状态。

主导权：业务拖着 IT 走

还是 IT 拖着业务走？

李翔：我们拭目以待。刚才做了一个展望，我们拉回现实。我跟很多 CEO 经常交流，他们一个很苦恼的问题就是如何跟业务合拍，合拍很关键但很难。在座的各位是业务拖着 IT 走，还是 IT 拖着业务走？如果是 IT 拖着业务走，有一个挑战，我们如何去快速的说服我们的业务能接受我们新的技术来进行应用？如果是业务拖着 IT 走，我觉得更大的一个挑战是，如何去快速响应业务的需求？

朱泉松：我们这边其实是分两个阶段。

第一个阶段确实是业务主导。这当然跟总裁的意识有关系，我们总裁一直强调说这个在公司产生效益的是“两员”：一个是业务员，一个是连锁零售行业员，也叫店员，其他的人做好服务。当然，这个阶段是我们业务在主导。但是随着后来逐步推广，IT 慢慢主导。

这当然跟我们行业的属性有关系。一个是中药的特点，国家管控得比较严的，这是药监的要求。还有一个是国家政策要求两票制，慢慢地我们变成主导，由于 IT 的思维更严谨，更体系化，我们在主导业务的时候更有话事权，所以我们的地位也在提升之中。

李翔：你们是分两个阶段。陈总这边。

陈杰：是这样，就是从项目的角度，不是从整个 IT 的建设来说，肯定是我们 IT 最先了解到新的技术和应用。一般情况下，我们会去培养和引导业务，去理解新的技术能给他带来什么样收益，然后引导业务去提出需求。

从实施的角度，我觉得这个主导性是无法分开的，两边是相辅相成的。我们实施项目一般都是双项目经理制，业务经理、IT 的项目经理两个都要对这个项目负责，业务经理要对业务的需求、业务的流程等完全负责。

李翔：老耿，你是如何认为的？

耿峰：我认为，二者是一种共生的关系。我们是 1999 年，收购了韩国现代青岛工厂，然后开启了信息化建设之路，大概三个阶段：

1999 年大概到 2008 年左右叫企业信息化，那个时候还是业务拉着 IT 走，所以我们要需要满足业务管理的需要，建设了一堆的“三字经”；

从 2009 年到 2013 年，我们在做信息化企业，它核心的特征就是 IT 团队尝试着运用先进的系统、管理技术和管理模式，在引领企业或者推动企业的管理提升；

2013 年以后我就一直在建数字化工厂，中间有一些迭代，现在大家都喜欢叫数字化企业，这时候就基本上算是 IT 在推着业务走。我们是“IT 搭台，业务唱戏”，他们享受到了系统、数据带来的价值，这是一种共生的逻辑。

2020 年以后，我们大规模的数字化建设已经做完了，这几年就是在干一件事：玩数据。

现在基本都是业务来找我们，他有什么场景想用什么系统来解决，跟数字化团队一起探讨可行性。说到业务部门需求，我们要分真需求还是伪需求，不是能有个需求就要做，我觉得要积累到一定程度，可以做大版本的迭代，所以你就需要战略级的供应商和合作伙伴，他要很懂你这个企业，要很懂你的管理模式。

李翔：管总。

管强：这个问题非常好，因为咱们在座的好多都是 CIO，一个企业的信息化、数字化的负责人，企业的数字化转型到底该怎么转？我对这个问题的回答分两个阶段。

我们前期，比如在五年前，做流程信息化的时候，业务部门和我们 IT 部门的角色，实际上是我们流程信息化部门主导整个企业骨干流程的建设，尤其是要协调各业务部门之间的一些关系。他们各业务部门都会站在自己部门讲话，这就让整个企业的流程不顺畅。我们流程信息化部门会站在一个全局角度，来分析优化整个流程，然后使我们的 ERP、CRM 等各种各样的系统走得比较顺，这时候还是我们流程信息化部门主导业务。但是最近三四年，我们开始讲数字化转型，它是在一些点上的突破。

刚才讲了流程信息化是可以搭建我们整个所有延产供销服的一些数字化的业务平台，然后所有企业的所有业务都跑在这个平台上，让大家的工作效率很高，信息共享。但是它解决不了你以前靠人的智力做不了的事，这个他没办法做。数字化的本质是通过比如算力的提高、数据的积累，发掘数字背后隐藏的一些东西，来提升我们人的智力，使我们的决策更聪明，这是数字化转型一个最核心的东西。

刚才嘉宾也讲了，数字化的一个本质是在玩数据。数据怎么玩呢？企业的数据谁掌握最多？当然是我们信息化部门，因为企业的所有系统，它的数据都放在数据中心的服务器上，平台也是我们搭建的。但是我们信息化部门或者叫IT部门并不能够完全做数字化，做不了。为什么呢？玩数据，你要懂得这个数据背后的含义。我们实际上并不是非常懂这个业务。只有业务部门他们最懂这些数据的含义，而且他们最知道这些数据怎么去用，才能够发掘一些他们以前干不了的事儿。

所以，进入数字化转型或者数字化企业的阶段，我觉得就不应该是我们 IT 部门主导的事儿。IT 部门能做的是把大数据平台、人工智能平台搭建好。

我们电池网的大数据监控分析系统，最早的时候老板是让我们信息化部门来做的，后来我大概看了一下之后，发现我们根本做不了。为什么呢？我们根本不懂电池设计的机理，这些电流、电压的关系很多不是我们流程信息化部门能够理解的。

后来我们就和产品院达成一致，我们来做平台，他们把电池设计过程中的很多机理贡献出来。甚至他们也自己招一些算法工程师，在平台上去把这些数据通过一些算法进行去跑，然后发现数据背后的一些规律，然后提前发现比如电池热失控风险，或者电池的健康程度。所以说我们搭平台，他们来唱戏，或者我们一起来唱戏。

涅槃重生：未来 CIO 扮演何种角色？

李翔：未来的 CIO 应该扮演什么角色？

管强：现在 CIO 有一定的危机感，你看刚才我们那位嘉宾又是 CDO 了。现在很多企业里面确实是既有 CIO 又有 CDO，我都遇到了。CIO 在未来的数字化转型中，确实有一些挑战，所以今天我们的主题叫“涅槃重生”。

未来 CIO 应该是数字化转型理念的宣传者和推动者，要能够在数字化转型中看到问题症结，数字化转型项目仅靠业务部门是不够的，需要 CIO 及专业部门的大力推动。

陈杰：如果将企业看作一支军队，CEO 是司令，CIO 就是司令的参谋，你要去帮助 CEO 做决策，让他支持你去做数字化变革，我们一定要做好参谋这个职位。

朱泉松：未来 CIO 要有为企业做好参谋者角色的心，要让企业的数据有用，让形成的这套体系能够沉淀下来，让企业真正用得上。它应该有一个“三部曲”：数据中台为体；应用中台一定要有合适的场景，要方便业务应用，考虑业务感受；一定要对服务商布局等未来事宜有规划。

陈杰：因为今天讲的是涅槃嘛，但是为什么涅槃？因为我觉得当下 CIO 面临的形势非常严峻，要解决的一点是活下去，要活下去那你就一定要争取资源，现在这个阶段资源越来越少，那么怎么去争取资源，这才是我们 CIO 在这几年去考虑的事情。

第一点，一定要把钱用在刀刃上，你一定要规划好，把钱用在重点的项目上去。第二，把人用好，要让我们自己的人可以更多地去承担一些项目，尽可能让团队的素质能力提高。

耿峰：数字化转型要回归到企业存在的目的——盈利，持续的盈利。所以，未来 CIO 的使命应该有两个：一是为企业降本增效，二是为企业创新赋能。一句话：人，因为看得远，所以才能站得高。

管强：现在企业都挺难的，我们现在为什么要做这个数字化变革，也是现在的一个发展趋势。我们数字化转型最后实际上理想的状况下，我们应该用这个数据来驱动整个企业的业务变革，这是我们的一个最终目标。

未来我们的企业的领导，他最终做的决策不是依靠经验，而是来自于数据。如果我们的系统找不到平台，你应该怎么干它？还有可能是和你的经验是矛盾的，但是你应该坚定地按数据的建议去走，这样的话你才可以在大潮中立于不败之地。

李翔：非常感谢四位嘉宾的精彩分享，我相信在座的每一位都学到了很多。

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