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创业前想清楚要“做什么”；过程中搞明白“怎么做”，剩下的就交给运气好了。
来源 / ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b）
作者 / 戴珂
这是最近关于SaaS讨论最多的一个话题。但我觉得这不应该是个问题。
因为，SaaS虽不能说是IT行业百年不遇的机遇，但至少也是数十年一遇的机会。那么，为什么国内的SaaS，看起来却没有什么机会呢？我觉得主要原因，是创业前和过程中的两个问题没想清楚，让很多SaaS创业错失了机会。这两个问题说来也十分简单：创业前想清楚要“做什么”；过程中搞明白“怎么做”，剩下的就交给运气好了。
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我问过无数的SaaS创业者：你们当初为什么选择这个“切入点”来创业？绝大多数人的回答是：海外这个赛道有对标，我以前接触过这个领域，这个领域很火、需求很大... ...在以前的文章中，我们曾讨论过SaaS创业的“+SaaS”模式。具体说，就是从解决现实中饱受困扰的问题出发，把问题当作机会，而开始的创业。虽然这些问题也可能用其它方法解决，但是SaaS方式是最有规模经济效应，对客户的体验也更好。“+SaaS”本身就说明一个道理：SaaS创业最终能否成功，取决于所要解决问题的价值，而不是SaaS。然而，国内很多SaaS创业，都不是“+SaaS”；而是“SaaS+”模式。与“+SaaS”模式相反，“SaaS+”创业模式，并不是从问题出发，而是把SaaS本身当作机会，去尝试“+”各种“赛道”。这种模式下虽然也有需求、场景、益处、痛点等市场要素，但多数情况下，它们都不是客户必须解决的问题，所以很难成为客户的“刚需”。“SaaS+”的真正的悲剧在于，这种SaaS需要投入更多的市场费用（给客户洗脑），更难销售（推销），更难客户成功（没有客户成果），LTV也更短（很快流失）。既然“SaaS+”模式有这么多毛病，那它为什么还成了国内SaaS创业的主流呢？答案只有一个：因为它更符合VC定义的SaaS。这个逻辑的最大漏洞，就是把TAM足够大，作为SaaS创业的充分必要条件。随后的挣扎都是源于此。实际上，“足够大”的企业市场确实存在，不过早就被企业软件都做过了一遍。试图用SaaS在现有领域取代企业软件，杀敌八百，自损一千。不久前，我们公司宣布获得数千万的投资，令很多同行羡慕。但他们不知道的是，此前我们接触了几十家VC。虽然他们对这个项目感兴趣，但一听说只有十几亿的市场（当时的估算），都放弃了。实际上，几乎所有的“+SaaS”，都来源于利基市场；其实大部分独角兽，也都是从某个细分领域做大的，有的迄今还待在最初的领域。话说海外有一家叫paylocity的SaaS公司，目前市值约103亿美元。他们的核心业务竟是“发工资”，包括薪酬和福利。不过与其它工资软件不同的是：它可以为全球100+国家的公司雇员管理和发放薪酬和福利，而不会与当地的汇率、收入、税务、福利、劳工等制度和政策的合规性发生冲突。当然，HR中的基本功能，诸如招聘、培训、学习、工时、请假等功能它也有。但不同的是，所有功能都是围绕薪酬和福利这条主线构建、以自助形式为主的场景。它的用户并不是HR，而是员工。即通过这个服务，所有员工都能清楚地知道，自己在这家公司，会有哪些薪酬、福利、待遇，获得（或损失）它们的条件和标准。因为没有人不关心这些切身利益，所以也就不用担心没人用的问题。虽然同处HR SaaS赛道，但paylocity与那些X个系统、Y大模块构成的HR系统，显然不是一个路数。
找个切入点，把产品做出来，也有了一些客户。对于软件来说，这个生意基本就算是走通了，剩下的只是发展的快慢问题。在SaaS这个行业，入坑久了你就会发现：SaaS这种订阅模式，非但不是想象中的那么美好和强大，其实反而是非常脆弱。这是因为，无论如何流失都一直存在，连早年Salesforce的月流失率都一度达到了8%。这是什么概念？一年后就什么都没剩下。打个不一定恰当的比喻：这种情况下，SaaS业务其实就是一个2~3折的软件业务，可能永远都不会盈利。其实，古今中外的SaaS企业，都会面临流失问题。但处理方式不同，结果也大不相同。国内SaaS的处理方式，是通过“把产品做得更好”，来增加用户的“粘性”。而海外SaaS公司的处理方式，是强化客户成功，重构整个业务组织。目的是让这个脆弱的业务不发生大规模坍塌。国内大部分SaaS公司也有客户成功部门，但把客户成功或CSM当作一个部门，或者一个岗位，也许并不合适。实际上，客户成功本质上，是SaaS企业的一项能力。而部门的大小和CSM数量的多少，与客户成功能力，并不能直接划等号。除了留存以外，客户成功还是增长的核心动力。因为SaaS企业平均80%以上的收入，来自成交后的客户生命周期，有没有客户成功能力，LTV会反映出来。
其实也未必如此。因为即使是“SaaS+”，也总会有个大致的目标，只是范围比较大而已。接下来的选择可能更关键：是在这个大范围中，是找到一个切入点，并做深做透？还是把本已很大的目标范围，进一步扩大？无论选择哪一条道路，强化客户成功能力都是必要的。这样至少能让整个SaaS业务形成闭环，在现有基础上寻找突破口。写在最后
随着企业业务数字化转型，对业务SaaS化的需求越来越大。国内SaaS不但有机会，而且还会更大。要赢得这波机会，就必须避开“做什么”和“怎么做”的两个大坑。实际上，目前国内SaaS创业，并不是机会的减少，而是创业环境的劣化。比如，融资的困难，创业公司的浮躁。特别是后面这点，最近深有感触。感觉现在找个靠谱的SaaS销售和CSM，比找个CEO都难。
