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好公司，烂公司


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SaaS的“慢”，说的是因为SaaS长客户生命周期特点，把周期中的每件事做明白所以慢，而不是时间上的“长”。

来源  /   ToBeSaaS  （ID：gh_66062ec0961b）  

作者 /   戴珂  



SaaS行业做到现在，SaaS公司也分成了两类：好公司和烂公司。这不是针对某一国家或地区的，全世界的SaaS公司。



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01

好公司很容易甄别，看GAAP下的净收入就行；烂公司则不太容易识别，只有它们自己知道。但是烂公司一定都有一个特征，那就是长期的、大量的投入，却没有产生任何正向的FCF。但这个说法的反面可能不成立，即不是说没有正向FCF的全是烂公司。

这正是这个行业的迷之所在。

在SaaS行业，烂公司并不是一个粗俗词，它的正式称呼应该是“毫无价值的公司”，这听着更不咋地。因为烂公司似乎还有变好的可能；而毫无价值的SaaS公司，除了没价值，还在无意义地消耗大量资金和资源。

其实在SaaS行业，好公司和烂公司的主要区别，是公司最终有没有盈利的能力。具体说，烂公司已经彻底失去（或从未拥有）盈利的能力，这也意味着它们永远也不会盈利，更不要说持续盈利和增长了。

怎么会有这种事？

其实这种事不但有，而且还比较普遍。即使是头部SaaS企业，能持续盈利，并保持增长的也不是很多。

当然，它们都有一套差不多的说辞：这是一种战略，亏损是为了抢占市场、获取更多客户。只有这样才会有未来的大丰收。SaaS是长周期业务，不在这一招一式上。

一句话，需要盈利或FCF时，我拿的出来。

有人说到做到，比如BOX上市时，它以70%的速度增长，FCF利润率为-80%；但现在它以10%的速度增长，FCF利润率达到30%。

当然，也有很多公司证明不了自己有这能力。

02

当然，事情搞成这样，不能全怪SaaS创业者。因为我一直觉得：SaaS这种商业模式存在两个严重的缺陷或者说bugs：一个是流失；另一个就是长期负FCF。

能力一般的创业公司很难搞定。

SaaS业务的特点，是初期投入极高，比如云设施成本、研发成本、获客成本、留存成本等；而订阅收入在很长时期内无法平衡高昂的成本，由此产生较大的负现金流。

我们用一个“半条鱼”的财务模型来说明。想象一条鱼的后半身：鱼背部代表成本，鱼腹代表订阅收入，两者之差代表现金流，在鱼尾处实现收支平衡。

一旦熬过了鱼尾，就会盈亏反转，就是实现了SaaS业务传说中的躺赚。

好公司会在较短时间内到达鱼尾；而烂公司则永远也看不到鱼尾，只有“长”而没有“尾”。花光所有融资，就只有关闭的份了。

有一个指标：CAC payback周期，在一定程度上能帮助说明了这个问题，可以自测一下。

03

正因为SaaS是个长周期业务，所以不太可能一口气跑完。通常，从初创到IPO或盈利，一家SaaS公司要经历两个阶段：打基础阶段和客户增长阶段。

在第一个阶段，最大的考验是资金的最大化利用。也就是在最短时间内，用有限的资金，练成自己的盈利能力，这是一个有决定意义的标志。此时虽然没有达到鱼尾的盈亏平衡点，但肉眼可见负现金流的稳定收窄。

不过，绝大多数好公司，也是在这个阶段变坏的。

因为受到一些不负责任的诱导，比如说，即使实现盈亏平衡，也不会受到资本的青睐。因为此时的规模太小，你需要快速增长，才能拿到钱、才能有高估值。

这是变成烂公司的开始。这时候你很容易把团队建设和历练能力放到一边，而投入所谓的增长。

终于有一天，所有人都发现：产品线虽越来越丰富，但也越来越难卖；CAC和CRC越整越高；销售效率越来越低；NRR/GRR越来越低......

一步到位进入第二阶段，一家烂公司被成功打造。

04

有什么办法不变成烂公司呢？

可能最好的建议是，在什么阶段干什么事；在长本事的时候，先别梦想千亿市值的事。

SaaS下面主要有4块业务：产品管理、订阅销售、客户成功和运营增长。第一阶段不惜一切代价，把前面三个做到极致，第二阶段就会水到渠成。但别提前开始干，打乱第一阶段的节奏。

如果已经出现烂公司的状态了呢？

这确实有点骑虎难下，但更要快速行动。千万别拿“长期主义”来安慰自己和告慰别人。

多说一句，这个世界上没有什么慢生意，即使有也不是SaaS该考虑的事。SaaS的“慢”，说的是因为SaaS长客户生命周期特点，把周期中的每件事做明白所以慢，而不是时间上的“长”。

数年都没搞明白的事，还要数十年，这不是要把投资人逼疯嘛。

如果搞成了骑虎难下，可能只有两个办法摆脱：掉头往回走，或者扩大融资强行IPO。

往回走其实不用回到原点。历史上很多头部SaaS企业，都出现短暂的盈利，但后来为什么又接着亏损了呢？

你分析一下就能看出，盈利是因为起家的核心业务，已经具备了足够的盈利能力。但后来的膨胀，又拓展了自己不具备能力的新业务。

如果将新业务看作一家公司的话，很可能是一家烂公司。

往回走，就是重新找回自己的核心业务能力，局部变成好公司。

既然是回归，就别再往里加料了。开始加元宇宙，现在加GPT，这样越整越不会，资金也消耗得更快，关键是对于挽回不起作用。

05

写在最后


平心而论，国内做SaaS的难度，要远高于海外。

从需求侧看，国内企业对IT的依赖性没那么强。从供给侧看，产品、销售、CS等业务水平，与海外SaaS企业不在一个量级上。

别忘了，SaaS还有另外一个更大的模式缺陷-流失，等待我们去克服。针对客户成功，你做了多少准备呢？

除了强化自己的SaaS能力，怨市场、怪客户，一点用都没有。





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