企业数字化建设其过程无论规模大小均是以项目的形态来体现，这就要求企业要以项目的思维来运营管理全过程，但很可惜的是，部分的传统企业并未意识到这一点，仍以传统的 IT 思维来进行，这就极易导致企业的数字化建设项目失控。

管理失控

这在大型集团企业表现尤为突出，具体表现为：由于集团产业众多，分子公司遍布各地。

企业在高速发展期内一切以业务经营为重，忽视企业数字化的统一管控，缺乏统一规划，处于一种数字化野蛮发展的状态，即各产业、分子公司只要是工作需要都可以自行进行数字化建设。

这就导致等集团想实现集中管控的时候才发现，统一是何其难。从技术角度讲，各分子公司的系统不一、数据库结构不一、数据标准不一等；从功能角度讲，重复率高、利用率低，甚至出现多个分子公司购买同一套系统的现象发生。

老杨曾接触过一家企业，旗下分子公司购买了四套一模一样的 OA 系统，原因就是没有信息部门，IT 人员挂在行政部门，缺乏足够的数字化专业度。

这样做的结果就是数据不互通，集团管理层工作期间在各个系统之间来回切换，痛苦不堪，最后一年后采购了一套集团管控版的 OA 系统才解决了集团内部数据互通、管控集中的问题，这种由于管理上的问题无形中浪费了大量的数字化资金成本浪费。

在管控方面最让集团 CIO 头痛的就是影响力不足、话语权不够，难以实现对全集团数字化的统一管控。

这种现象在民企企业表现最为突出，最直接的表现就是在集团内最有实力、最赚钱的分子公司或部门往往最不愿接受集团的管控，即使集团下达了数字化统一管控的通知，但由于分子公司处于异地，集团信息部门鞭长莫及。

这就导致分子公司在数字化建设上我行我素，自行按自己的想法搞建设，最匪夷所思的就是即使项目建设失败了，也未有人对此负责，甚至最后项目烂尾了集团都不知道分子公司进行了何种数字化建设，所以这就是典型的数字化管理失控。

预算失控

大部分企业在预算方面的管理是非常严格的，但也不排除部分企业由于缺乏预算管理意识及预算过程管控能力导致的各种超预算事件。

同时，加之在数字化管理上的失控，导致数字化预算管理失控的事件频频发生。在数字化预算上的失控主要表现为：

软件公司低价中标，然后在实施过程中提出各种加价需求，同时由于业务部门缺乏数字化专业的管控能力。例如对于需求的实现管控力，不断提出各种新的需求，导致项目建设成本不断增加，最终导致项目的预算失控。

例如某集团数字化缺乏统一管控，外地的一分公司在进行某数字化项目建设时最终的结算价格超出预算 300 多万，老板得知后震怒，责怪集团信息部门未把关。

而集团信息部门更委屈，因为该项目的建设根本都未向集团申报，全过程集团信息部门根本就不知情，更让人大跌眼镜的是该集团也未有集团数字化建设管控制度，其实这就是部分传统企业数字化管理的现状，由于数字化管理上的失控进而导致数字化建设预算管理失控。

时间失控

这个问题主要体现在实施阶段，虽然在项目启动会上企业与软件公司就项目的推进计划达成了一致，但在实际的推进过程中大部分的企业还是存在项目延期的情况，系统未能按计划上线运行并按计划与软件公司签订验收报告，导致这一问题的原因有如下：

效果失控

结语

企业或者软件公司缺乏数字化项目的管控能力，不在项目管理上下功夫，还在用传统的 IT 或者工具思维做今日的数字化转型，那么不是项目失控烂尾，就是游走在失控的边缘。

企业在数字化转型建设过程中不仅要提升技术能力，更要有转型的魄力；而软件公司的项目实施人员不仅要在实施能力上下功夫，更要具备成本意识，因为时间即成本、反复即成本。

本文来自于“湘江数评”公众号，作者老杨，经作者本人同意授权后发布。

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