来源 / ToB营销服 （ID：tobmands202308）
作者 / 黄海钧
作为一个从业人士，我无意于在众多错综复杂的问题之间纠缠不清，职业身份某种意义上就代表了我的判断和选择，就像与其争论“中国需不需要SaaS”的话题一样，不如有理性和建设性地谈谈“中国应该如何做好SaaS”来得更有实务意义。不论大家观点如何，有两点认识是比较明确的，相信也有比较高的共识度：一是CRM自从进入中国市场已20多年，经历了多个经济和技术周期而没有衰亡或消退，足见其具有持久的生命力。二是近年来，无论看专业机构的研究数据，还是在市场一线的体感，CRM需求确实呈现较为明显的增长态势，尤其制造、农牧等传统市场的需求开始唤醒，当前大环境下甚至有那么点“逆经济周期”的味道。企业在落地CRM系统的过程中，推行程度以及价值收益存在各自的差异，但总体来看，CRM落地情况不好甚至实施失败往往有一个共同的因素——用户（主要是销售人员）对CRM系统的抵触。昨天有一位甲方企业的CRM系统管理员辗转找到我，她说“我们公司CRM系统虽然也续费了但真的比较鸡肋，主要是销售们平时不怎么用，也就是下订单的时候登录一下。但这头老板又天天催我要报表要数据，我只是一个系统管理员只能干着急，不知道黄老师有没有什么好的建议？”无论什么系统，其基础属性还是工具，如果工具在生产场景中，不被有效或充分使用，当然不可能发挥出生产力价值。失“时”，意思是系统记录的时间与实际业务发生的时间存在错位。比较常见的现象是在较长周期的商机跟进和成交转化过程中，发生了众多的业务节点和事件，但销售人员只是在临近签单时才在CRM系统中进行相关业务信息的“临阵磨枪”应付式维护。它虽较“失使”还多了些信息与数据，但其时效性价值、业务洞察价值基本就荡然无存了。失“实”，出于对组织或规则的不信任，以及自我保护的人性，销售人员在系统上维护的客户信息、商机数据、销售记录等不真实、不完整，“两张皮”现象严重。虽对“三失”现象只是草草描述，但很多甲乙方实际接触过CRM的朋友相信都会有共鸣，失使、失时、失实必然意味着失败的结局。从这个核心因素出发，有些专家或是CRM厂商给出了“药方”——想让销售人员愿意用甚至爱上CRM，就需要从“管理”属性转变为“赋能”属性。技术进步对生产力的赋能场景持续发生变化这是必然的，毋庸置疑。但如果我们大谈“赋能”，绕开“管理”顾而言他，说明并没有真正的理解企业管理，没有去正视和解决现行CRM落地中的客观矛盾。回归现实，国内企业真正去理解并践行科学管理才是出路，这也是本土企业走向成熟的必修课。“管理”与“赋能”本身就是硬币的两面，管理是手段，赋能是目的。任何先进生产力工具的价值发挥，必然需要有规则管束、合理运用的过程，就像在车间里开先进设备、在天上开飞机，需要SOP（即标准作业程序）、需要规则，不能由着性子胡来，这就是在企业管理中隐含的“反人性”的属性。而CRM系统，某种意义上和先进设备、飞机并没有什么区别。回到这个层面上，我们谈谈企业如何选型落地通常意义上的CRM系统（例如国际品牌Salesforce、国产品牌纷享销客），真正发挥出生产力赋能价值，才更务实也更有意义。首先正确选型非常重要，也是基础。所谓“合适的才是最好的”，相信每家企业都有自己的选型流程和判断条件，我不想就这个问题展开过多，如果非要给个建议的话——那就是要相信品牌的力量。本文我想侧重从企业已经选好型，在CRM实施落地中如何更好的提升成功率，突破“三失”的困局的角度，谈谈“三个驱动”。纵观人类文明发展史，是工具史，背后实则为思想史。如果把CRM视作促进企业业绩增长的生产力工具，那么背后实则是代表标准化的、自动化的、流程化的科学营销管理理念。因此，从企业视角，在认知层面最关键的是要真正想清楚“CRM到底是什么-What？”以及“企业为什么要上CRM-Why”？目的决定手段，当我们知道要去哪里的时候，才能够探讨如何去的问题。正确的发心（指动念）是因，凡夫畏果，菩萨畏因。第一点是自上而下的宣导，也就是把上述公司层面的理念、目标向下宣贯传导，让员工知情。第二点是自下而上的共创，在CRM项目实施过程中，供需两方的项目团队要充分倾听一线的声音，尤其是中基层业务管理者的意见，求同“搁”异，由浅入深，先把大家能够共识的流程、规则固化到系统中，暂时搁置存在严重分歧的部分，作为第二期或是寻找其它解决方案。只有认知层面经历了“共创、共识”的过程，才有行动上的“共建”、价值上的“共享”，这就是认知驱动。CRM不是简单的“管控工具”，而是企业核心的“业务系统”。华为轮值主席徐直军曾在一篇文章中指出，业务流是客观存在的，流程是对业务流的一种表现方式，而IT是用技术手段来固化流程，数据是在流程中跑的信息。因此，我们可以理解为，只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。从这个意义上说，CRM只要承载了业务流，业务部门日常的工作就离不开，就像水流与河床的关系。当前，众多主流CRM厂商都讲“营销服一体化”，其实质就是将企业的营销流程（MTL，Market to Leads）、销售流程（LTC，Leads to Cash）以及服务流程（ITR，Issue to Resolution）等主业务流程运行在CRM系统上。因此，企业在上CRM系统时，将企业自身的“业务流”进行客观如实的梳理呈现，同时结合第三方实践智慧进行修正补充，最终目的是构建起符合企业实际的、体系化的、畅通的业务流程，不仅要有德内拉·梅多斯所讲的“系统之美”，更要有流程所应具备的“简约之美”。任何过于繁杂的、支离破碎的、毫无逻辑的流程及其IT系统，一线用户注定是排斥的，不愿意投入更多的时间和精力。从落地角度讲，企业在CRM落地中，寻找有行业经验的项目团队甚至有咨询能力的团队共创科学的营销服体系，并通过系统的开放性和集成能力，能够与ERP、OA等异构系统实现良好互通，CRM的成功实施才有所保证，CRM的价值也才能得以体现。IT系统中所呈现出来的各类型表单、字段、流程、权限等本质上是管理意志的折射。同样以河流为喻，当业务流在自动化流淌中，人们出于对水流的风险管控和价值需要，会设置水闸堤坝、引水灌溉、修建电站、水文观测等等，这就是企业中的“管理动作”。很多企业天真的寄希望于上一套CRM系统，就万事大吉静待业绩增长了。基于我在甲乙方的销售管理和CRM服务经验中，我认为业务管理需做到“一基础三阶段”。一个基础就是信任基础，管理者一定要制定明确的规则，要注重对员工权益的保护，尤其涉及到和CRM相关的客户报备和跟进权益，不能“强取豪夺”，不讲武德，政策朝令夕改随意变动，破坏了信任关系，出现销售人员敷衍维护CRM系统和记自己的小本本“两张皮”现象就不难理解了。简单来讲，就是在客户和项目的跟进方面要树立明确的规则、流程，并要坚持公正、客观和相对稳定性。在客户和项目跟进转化过程中，管理者要动态的保持查看下属销售人员的跟进状况，积极的交互辅导；在例会中打开CRM看报表、看漏斗等。在项目赢单或输单后，借助CRM里的过程信息与数据进行复盘，甚至有不少企业将CRM中真实记录的销售行为数据和销售人员的绩效奖金挂钩，例如有效拜访量……当有了这些在“业务流”中针对关键管理控制点人为设置的管理动作作为驱动，CRM的作用才真正释放并被有效利用。因此，管理者的“勤政有为”至关重要，业务团队中的高中基层就像钟表里的时针、分针、秒针，都得勤奋跑动，互为带动。只看业绩结果不看过程的销售团队注定用不好CRM，也没必要使用CRM。据有数据统计，使用CRM系统的销售比没有使用CRM的销售平均业绩要高出1.5倍，总转化率提升40%以上。业绩提高了，提成和奖金变高了，销售的动力自然也会提升。业务驱动是“天时”，随着企业客观存在的业务流，我们去明确它、理顺它、适配它，风（流程）调而雨（业务）顺。管理驱动是“地利”，因地制宜，为我所用，业务体系中的各层级各角色都能从CRM中获得相应价值。认知驱动是“人和”，无论是自上而下的宣导还是自下而上的共创，明道理、敬人性，让参与发生在CRM从选型、落地再到实际应用的每个时刻。
