SaaS 公司如果能够解决产品的问题，是能够有规模和利润的。
文 | 菜小秘CEO 李东林
如何做好一款 SaaS 产品？这看起来不是一个大问题，却又是一个普遍性的问题。很多人对自己做的产品充满了自信，但到了客户手里，就被各种吐槽。
做一款好的 SaaS 产品会踩哪些坑？今天这篇文章的作者是在 B 端做了十几年产品的菜小秘的CEO李东林，他从产品的 MVP 阶段、需求管理、产品设计三部分总结了需要避开的坑。
今年11月中旬，受崔牛会崔强之约，在苏州举行的2023中国SaaS大会做了一场产品闭门会的分享，主题是“做好一款SaaS产品需要避开的N个深坑”。基于前面十几年做 B 端以及近几年操盘 SaaS 创业的实践经验，做了一些整理和分享，闭门会受到了热烈的反响。今天也给公众号的读者来做一些分享，希望对大家有所启发。中国的 SaaS 赛道走到今天的场景，追根究底主要是两方面的原因：2. 中国整体 B 端产品力非常弱，国内更多都是项目性产研人才，中国所谓的 SaaS 公司大部分都是旧瓶装新酒的项目公司而已。其中，后者的原因更甚，经过这几年的创业实践发现，SaaS 公司如果能够解决产品的问题，是能够有规模和利润的，只是近些年，相对发达国家营收规模以及利润会少一些。太多人低估了一款差的产品对产研、销售、实施、客户成功等带来的巨大的额外成本。现在，如我之前预测，大量所谓的 SaaS 公司基本都是陷在泥潭中，进退两难，还不能速死。（具体可以参考“原则系列－2020 终章之 SaaS 能够走多远”）
而如今，国内又有很多 SaaS 公司在考虑出海，我觉得现在的根本问题如果不在市场，产品在国内都没有做好，出海，在国外更复杂的环境下，绝大多数公司只会死得更惨。做好一款 SaaS 产品面临的深坑非常多，而且很多都是无法回头以及修复之坑，所谓“一失足成千古恨，再回头已是百年身”。难度以及挑战巨大，这是 SaaS 这种产品的形态以及实现方式决定的。希望将来 GPT 的发展改变软件的交互以及底层实现架构，降低 SaaS 产品可持续发展的难度，从而整体性地拯救中国 SaaS 于水火，关于这个可能性，后面有机会再单独写文章分析。关于做好一款 SaaS 产品在各个阶段可能面临的深坑，我部分性地整理说明一下，希望对大家有所帮助。
MVP 阶段的坑
很多时候做一款 SaaS 产品的起因，是因为创始团队拿到了大客户的资源，想给大客户做的同时，做一个标准化的产品来满足行业的需求。于是，他们就会非常高兴地拿大客户作为 MVP 阶段的种子客户, 殊不知，越大的 MVP 阶段客户可能是越大的一个坑。前期，大客户的需求都是相对比较复杂的，产品推出周期会相对较慢，产研成本也相对较高，前期 PMF 成本会较高。更重要的一个原因，就是原来针对大客户的版本，很难匹配腰部以及中小客户，用起来体验会非常差，B 端产品要做减法非常难，导致产品目标用户受限，这种情况尤其在行业 SaaS 场景要小心，一般来说，行业 SaaS 只做大客户是不够的。通用 SaaS 领域，一般来说，大客户和中小客户是要完全分产品线的；行业 SaaS 领域，大客户和中小客户可以通过一条产品线的权限来区分不同的版本。前期尽量从中小客户及腰部客户切入是比较好的，这样操作，产品推出速度快，产研成本低，也能更好地做加法向上延展。（B 端产品加法容易，但是减法很难）通用 SaaS，即使是垂直行业 SaaS，用户画像实际上也是多种多样的，以笔者在做的生鲜供应链 SaaS 为例，行业里面有蔬菜客户，水果、水产客户，蔬菜这边要有叶菜类、干货类、菌菇类，有自营，有寄售类，有混合等等等。每种不同画像的客户的需求也是挺大的。很多时候，我们前期种子客户以及前期推广阶段，如果客户太分散，整个需求就会非常分散，产研团队疲于奔命，产品一下子变得复杂和臃肿，销售、实施售后团队也会变得非常被动。对行业里的客户画像分类，将需求集类似的客户放在一起，一类一类客户地做，一类一类的去吃，整个产研团队、销售团队、客户成功团队都会非常聚焦，并且更加从容。这也有助于将一些需求真正做透，让产品更加锋利，市场的获客速度也会变快。很多时候，前期阶段研发，我们为了自己规划的战略需要，基于客户的一些实际需求，很容易去想象放大一些客户的需求，然后提出一些和自己战略规划吻合的产品解决方案，最后，在产品推出之后会发现根本不是那么回事。这里笔者介绍一点在 MVP 阶段以及后期阶段判断需求价值的经验，首先是需求无法被创造，客户所有的需求是线下真实存在的，而且绝大多数已经被客户用各种手段解决了的，可能线下解决用的是微信、excel、本子、电话、计算器、口头交流等等。评估一个需求的价值，有一个很重要的办法，就是在线下观察或者参与客户的工作，看线下客户工作中，计算或者协同方面花时间最多、最麻烦的地方，这样的点一般也是需求价值比较大的点，然后考虑怎样通过 SaaS 产品的方式将他们线下解决问题的方式替换掉，并且大幅度地提升效率。
需求管理的坑
1. 不断地做广需求，没有将一些真正高频痛点做深做透。打造一款 SaaS 产品，就像打造一把剑，最重要是要打造剑尖的部分，如果没有锋利的剑尖，只有剑身，毫无疑问，这把剑是没有杀伤力的。一般 B 端的场景，每个用户角色的高频痛点是不可能多的，否则这个目标客户的组织设计肯定是不合理的。一款 SaaS 产品最关键的要抓住真正高频的核心痛点，努力打透。以笔者所面临的行业为例，生鲜的经销商最核心痛点的其中一个就是赊欠的管理，为了解决这种痛点，需要一系列的手段，赊欠数字化管理，风险预警，赊欠分享，线上还款，赊欠签字确认，律师函，保理业务等等，你发现其实要将一个核心痛点打透难度是非常大的，要不断的打磨剑尖。没有打透核心痛点，而去做大量剑身的臃肿功能，显然，需求优先级上是有问题的，很多时候也只是徒劳。每款产品都要思考真正要解决客户的核心痛点是什么，怎样在核心痛点的解决上持续努力做到最好，从而超越所有竞争对手。频率是衡量价值很重要的维度，低频场景的长尾需求，意味着这种功能价值也是有限的。但是，有时候因为要完成业务的闭环，不得不帮助客户解决这类需求。面临这种场景的时候，需要考虑是否可以基于已有功能的组合来实现客户的需求；或者用线下的方式结合已有的功能是否可以让客户完成这种需求，而不是要另外开发来解决这种需求，即使这样的解决方式让客户看起来没有那么方便。很多时候，线下解决更方便，特别是一些需要很多信息输入才能解决的低频场景。比如：薪酬管理，很多低频特殊场景线上完成是非常麻烦的，很多时候都是线下用户自己算好，通过线上的调整项，手动输入结果解决就好。b. 不是所有需求都需要让客户在线上很方便地完成。很多是否需要考虑产品体验、技术成本、产品未来扩展性、生长性等各种维度的平衡。比如：订单的修改，很多时候就可能利用已有的订单作废＋新增订单来解决，而不需要新增功能。将低频场景都考虑线上来实现，产研成本非常高，也会传导到后续的各个部门的成本。另外，产品会越来越臃肿，产品难以生长和可持续发展。除了关注大家可以明说的显性需求以外，要关注组织内部，用户之间的隐形需求，这些隐性需求很多是不可为外人道的，但是，如果真正考虑到并且可以妥善解决，是可以让用户拍案叫绝的。隐性需求有可能是信任问题，有可能是一些角色之间天生的利益博弈问题。在笔者所在的生鲜批发领域，因为生鲜非标易腐，价格也不透明，合伙人之间，老板和销售之间，上下游之间实际上都有大量的因为账目信息不对称导致的信任问题，这些问题绝大多数都是可以通过合适的功能来进行满足的。这些隐性需求的解决，很多时候是相对于效率相关需求问题，更有价值的。
产品设计的坑
移动端优先是我们听了很多年的一句话，当年移动互联网刚起来的时候，国外的很多 SaaS 公司也犯了类似的错，做 B 端产品的时候，希望所有功能都在移动端来实现，最后发现移动端变得非常臃肿，而且绝大多数功能根本没有人使用。B 端的用户人群很多因为是工作场景，都是需要坐班的；另外，B 端人群需要处理的信息大多数是相对 C 端复杂很多的，很多操作是不适合在手机端操作的，很难想象长时间对着手机工作的场景，手机端更适合处理碎片化的需求。在 B 端产品里，整体上，手机端还是要保持轻盈的状态，类似起到产品翅膀的作用，大屏端起到身体的作用，一些相对重的功能放在大屏端，一般来说如下的功能可以考虑放在移动端：- 需要在移动场景里面使用的功能，比如：一些数据查看，审批流等等。
整体上要保持移动端的轻盈，让其可移动，不可让其过重。
这次主题篇幅有些长，关于其他的关于产品设计，产品节奏，组织方面的十个坑点我在下篇文章里再说明。把产品做好是 SaaS 公司的本源，在解决产品问题之前，其他任何的解决方案，所谓 SaaS＋n，低代码、PaaS、出海等方式来企图解决问题，都是隔靴搔痒，反复折腾而已。2023中国SaaS大会资料获取
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