2013年的某一天，Salesforce创始人贝尼奥夫收到一个坏消息：美林证券即将弃用他的软件。要知道，美林证券是当时Salesforce唯一一家规模最大的用户：超过2万名客户顾问在使用Salesforce。在2007年贝尼奥夫签下美林证券时，他宣布这是一大成功之举，预示着Salesforce正迎来快速增长。但是现在，美林COO在全公司大会上公开宣布：会将Salesforce一脚踢出大门。而他的话则赢来了几千名公司员工的满堂掌声。他们一致觉得Salesforce的软件速度太慢了，操作也太繁琐。美林的拒绝使用，无异于发出一个声明：Salesforce还不能满足大公司的需求。这对已经上市9年，正努力打入大企业市场的Salesforce来说，是一个致命的打击。要知道，极高的性价比、优秀的用户体验，一直都是Salesforce致胜的法宝。毕竟，贝尼奥夫创立Salesforce的初心，就是希望能够为他父亲那样的小公司业主，提供足够便宜、能够轻松使用的管理软件。因此，Salesforce一开始就采用了订阅模式，确保小型企业买得起、用得了。但是，为什么美林会对Salesforce的软件有如此大的抱怨呢？贝尼奥夫派出了公司资深高管西蒙全国到处跑，把美林的各区域办公室跑了个遍，希望找到问题的答案。但是结果却令西蒙感到失望：大部分用户抱怨的问题，都是一些细微、简单的问题。西蒙想不通的是：就算把这些不满加在一起，也不能解释为什么用户们的怨气会这么大。西蒙逐渐意识到了问题：用户只能讲述通讯录、导航这种他们认为软件公司能够解决的问题。而实际上，即便解决了这些小问题，仍然无法解决他们“真正的问题”。于是西蒙决定转变重点，他请用户不再关注工作流程中的一些细微琐事，而是从一个更大的视角，跟他讲一下在工作中遭遇的挑战是什么。最终，西蒙发现。当用户提出导航速度要快一些的时候，实际上他们是需要更智能的功能，比如可以自动发出关于他们的客户的预警，引导他们了解有用的市场数据等。这个发现彻底震撼了贝尼奥夫。从那时候开始，Salesforce不再聚焦于小的改进项目，而是开始试图搞清楚怎样才能实现突破。最终，Salesforce重新设计了软件，赢回了美林的心。多年后，贝尼奥夫评价道：“这个转变的重要性，真的是怎么说都不为过”。在很长一段时间里——就像遭遇危机的Salesforce一样——我们把SaaS的价值总结为：便宜、好用、免运维。听起来就像是传统软件的升级版。但实际上，在2014年以前，中国SaaS的早期探索者并没有取得预料中的成功。原因在于，如果作为传统软件的升级版，中国SaaS并没有明显的成本优势。特别是在面对大型企业时，SaaS更是找不到让客户购买的理由——ERP还可以帮助企业进行流程再造，SaaS又能给企业起来什么呢？2014年移动互联网的兴起，让SaaS软件找到了新的突破口：传统软件在产品架构和交互设计上积重难返，而没有历史包袱的SaaS公司，则借助互联网产品方法论，打造出了真正能够支撑“移动化场景”的产品。但是，即便如此，中国SaaS的价值仍然没有得到大企业的认可。因为，如果只是作为软件，SaaS的价值仍然是有限的。如果SaaS公司能做的，客户自己也能做，那凭什么认为SaaS就是不可或缺的呢？凭什么SaaS公司就能获得溢价呢？中国SaaS的价值为什么不高，本质就在于，我们首先做出了软件，然后去思考如何实现客户成功。而不是先搞清楚什么是客户真正想要的“成功”，再去做软件。这其实就是2013年那场危机，给Salesforce带来的启示。贝尼奥夫认为，亚马逊让买书变得如此简单，那么，为什么购买、安装和维护管理软件就不能变得同样简单呢？这个伟大的问题导致了SaaS模式的诞生，也帮助Salesforce把软件卖给了众多小型企业。但是，我相信，如果没有2013年那场危机的启发，Salesforce将很难征服大企业市场，也不可能成为今天的巨头。就好比，微信也是软件，但是即便我们拿到它的全部源代码，也根本不可能撼动微信的地位：中国最大的社交网络。回到亚马逊，如果它把自己限制在“互联网平台”的概念中，那就没有其强大的物流基础设施，就没有Prime会员服务，也没有Kindle和AWS。2月份我组织了南京星友聚会，其中有一位创业者给我们分享了他的故事。去年一次偶然的机会，他们发现环保行业的供应链非常不透明和低效，并伴随着大量的灰色收入。于是，他们开发了一个SaaS平台，免费提供给相关方使用。通过整合线下资源、重构供应链流程和平台运营，解决了产业链协同低效、灰色收入滋生等问题。结果，他们只花了半年时间，就从0做到了近2000万收入。还有一位星友，他们以SaaS订阅费为主营业务收入。但是他却践行了全新的客户成功理念：不仅仅教会用户怎么操作软件，还手把手的教用户怎么做地推，怎么做电话营销，怎么通过SaaS软件快速盈利。结果，他的收入留存率远超100%，每年也有不菲的盈利。我没有这个问题的直接答案。但是我知道，“SaaS只是软件”的打法，已经没有太多机会。SaaS公司提供软件，客户自己解决运营难题——这是一条古老的赛道，和传统软件时代并没有本质区别。先行者依靠着自己的软件积累，有着较大的先发优势。比如，在HR、CRM、ERP等赛道，都有了领先的SaaS软件厂商。他们甚至建立起了自己的PaaS平台，极大的提高了开发效率。因此，创业者和他们硬碰硬，机会不大。如果把非平台型SaaS分成管理型、工具型和业务型。在业务型这个方向上，我们仍然大有可为。所谓管理型，即给企业提供管理工具，比如HR、CRM。所谓工具型，即给企业员工提供效率工具，比如蓝湖、稿定设计。而所谓业务型，则是通过提供数字化工具，帮助企业改变做生意的方式。比如，帮助线下传统企业做电商，帮助传统自媒体开展网络招聘业务等。当然，和管理型、工具型SaaS公司不同，业务型SaaS公司必须提供更深入的客户成功服务，甚至代运营，建立全新的平台。在这方面，贝壳网是一个典范。以前混乱不堪的房产中介行业，在贝壳网的改造下焕然一新。而在中国这片广袤的大地上，还有很多像房产中介这样的行业。那里的企业仍然在用很落后的方式经营企业。并且，他们不知道该如何改变现状，也无力去改变现状。1）环保行业。供应链协作不透明、效率低下，滋生大量腐败。2）大健康行业。行业高度分散，严重依赖人工，无法形成规模效应。3）美容业。收入严重依赖预充值，压单式销售，虚高消费价格，消费者权益得不到保障。这些领域都在呼唤变革者，呼唤用数字化的方式去解决问题的人。我认为，在这些领域，创业者将大有可为。
最后，欢迎你扫码添加“ToB老人家”主理人个人微信，围观他的朋友圈，并加入中国(可能)最大的SaaS微信群。已有3万来自Salesforce、腾讯云、阿里云、北森等公司的SaaS产品经理、高管和创始人加入。作为全网唯一的SaaS星球，半年多已有5000+星友加入。很多星友通过学习提升了产品能力，加薪晋级，或者拿到满意的Offer。比如这位位35岁+的星友，多年开发经验，不久前转型产品经理，和CEO聊了2个小时，当场敲定了Offer。还有下面这位星友，失业一个多月，加入SaaS星球后，找到了自己的问题所在，很快就顺利上岸。
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