3月22日，飞书举办春季未来无限大会，并发布了以“多维表格”、“飞书应用引擎”和“飞书集成平台”组成的“业务三件套”。从2020年至今，飞书相继发布了飞书Office、飞书People等产品，而“业务三件套”的发布，标志着飞书继协同办公、组织管理后，进一步拓展至企业的业务层面。这也向外界传递了一个非常明确的信息：飞书不再只是一个协同办公工具，而是要成为一个能承载客户业务的协作平台。对于飞书，这不能不说是一个很大的跨越。也许在外界看来，这根本算不上什么跨越。不就是在飞书平台上多部署一些业务应用；如果这些应用还无法覆盖客户业务，那就用低代码搭建。实际上，与协同办公平台或办公工具不同，业务平台完全是另一个不同的领域。或者说，办公平台与业务平台是不同的产品品类。它们对组织的能力，有不同的要求。所以，有必要把业务平台（以下简称平台）的逻辑框架、内容结构和商业逻辑，先做一个概要的阐述。如果你能耐心读完，我想关于飞书升级的大部分问题，就很容易找到答案。
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什么是SaaS的业务平台
我们知道，SaaS与软件在结构上的最大区别，就是SaaS对业务的高度细分。这使一家企业使用的SaaS数量正在急速攀升，几十个甚至数百个应用都是常态。另一方面，企业只靠某一单个的SaaS，根本无法满足业务连续性的需要。所以，如果没有业务平台，企业的数字化将会陷入混乱，这要比“业务孤岛”和“信息化烟囱”严重得多。所以，对于SaaS这种生态化的存在形式，就不能没有平台。平台的业务逻辑，是由它的目的决定的。那么平台的目的是什么呢？可以总结为3点：1.通过白盒形式的业务连接，向用户屏蔽业务关系的复杂性；2.聚合生成端到端的新业务；3.在用户层统一面呈现，形成更好的用户业务体验。这个复杂的业务过程可以简化为“发现、聚合和呈现”，我简单解释一下。所谓发现，也就是在生态系统中，替客户找到同类中最好的应用。聚合的意思与集成差不多，但不是简单地把应用陈列给用户，而是优化组合为一个完整的业务方案。呈现与协同办公平台工作习惯相同，只是呈现内容和方式上的不同。如果你觉得理解这些专业术语费劲，那可以用一句话表达：使人员、业务、协作统一集中在一个平台之上。如果你仍觉得表述复杂，还可以更简单理解为：从原来的“一站式办公”，变为现在的“一站式业务”。平台模式的成功者当属Slack。过去它一直被当作沟通的效率工具，现在它几乎可以连接和集成所有主流的SaaS应用，成为企业数字化名副其实的业务门户，它将自己称为数字总部（Digital-HQ）。一个业务协作平台的结构，基本可以拆解为三个部分：应用目录、方案集成和业务呈现。类似于上架的应用集合，每一个应用都应该是该类别中主流的、最好的。指在目录中的应用，不但要符合互联接入标准，还能组成特定行业或领域解决方案。是指新的业务方案，呈现在用户的统一业务视图中，业务的协作也在这一界面下完成。02
平台价值与商业模式
在SaaS行业，做独立的应用与做应用平台，二者的商业逻辑是完全不同的。很多人认为平台是卖产品，甚至可以论堆来卖。其实平台卖的并不是产品，而是特定的行业解决方案。其实客户卖SaaS，根本就不用来平台。比如你说要买CRM，瞬间就会有几十家供应商围上来。向行业客户提供有效的解决方案，帮助客户取得业务成果，是平台存在的唯一价值。平台上的SaaS应用，相当于解决方案的“原材料”。平台的发现能力，是为客户找到“最好的SaaS应用”，才有可能为客户提供最佳的解决方案。一个好的平台，能够为特定客户群，输出的有效的解决方案。03
抓住平台的机会
国内做业务平台，目前面临的障碍主要是两个，它们决定了平台的现状。一方面是高质量的SaaS应用不多（其实也未必？）；另一方后面是定制化的应用又过多，这就出现了所谓中式平台的做法。比如，平台厂商大量开发自己的SaaS应用，以填补应用目录的应用数量短缺；又比如，利用自己的低代码工具，自己下场为客户定制开发；或者干脆卖低代码工具给用户，让其自行开发。中国式平台做法，其实已经改变了平台的商业模式，兜兜转转又回到了卖产品的模式。这种方式看起来像是应对现状的有效方法，其实很难保质和保量。这主要是两个问题，一是自家的产品，未必是业界一流水平；二是大部分客户用低代码做出来的东西，只是“能用”而已，离着工程化和产品化的要求还差太远。保质，指的是解决方案的质量；保量，指的是规模化增长。典型的中式平台，主要有两种：一种是“专卖店式”，另一种是“卖场式”。所谓专卖店式，从名字就能看出：只卖自家产品。这导致的问题是，平台应用的数量更少；应用的水平，未必是领域内最高的。举个例子，Slack被Salesforce收购，如果按照这个逻辑，Slack应该猛推Salesforce应用才是。但实际情况是，Salesforce应用，还是老老实实排在应用目录的分类中。卖场式，目前是中式平台的主要形式，阿里云、腾讯云和华为云上都有SaaS卖场。它比专卖店更进步的是，同时售卖别家SaaS。这至少丰富了平台应用目录中的应用数量。但卖场式平台的缺点，是很少有成熟和成套的解决方案。04
摆脱协同办公的归宿
OA或协同办公平台，能不能成为一个确定的、有价值的产品，一直存在争议。一个SaaS产品或服务有没有长期价值、值不值得做？这完全取决于它在ToB业务版图中有没有位置和地位。而且这个地位并不是厂商自封的，而是市场留给它的，也就是所谓的PMF。从这个角度看，OA和协同办公平台，因为既缺少工具的独立性，又缺少业务的承载性，所以它们在企服版图中，并没有一个确定的位置。这样说可能不太公平，毕竟它们在企业的数字化启蒙中，发挥了重要作用。但在业务人员看来，协同办公不太接地气。那么“地气”又是什么呢？应该是业务。因为办公并不是客户的最终目的，而帮助客户实现他们的业务目标才是。虽说存在即合理，但是以现在的OA或协同办公平台的定位，想进化为企服版图上的一个更有价值产品品类，已经找不到多大的空间了。从钉钉、企微、飞书，以及传统的OA厂商，不约而同地下探客户业务，并不是偶然的。所以，从协同办公平台，向业务协作平台的进化，已是大势所趋。所以说飞书的平台升级，多少都有些“被迫”的成分。05
飞书的机遇
很多人都有一个疑问：在应用平台领域，前有钉钉和企业微信，后来者飞书还有多大的机会？其实不只是飞书，所有平台厂商都有大把的机会。这个结论基于两点判断，一是海外SaaS早已进入生态时代，而中国的SaaS还停留于独立应用时代，平台公司有很大机会。二是国内SaaS行业，迄今为止，还没有出现真正的平台公司。所以说，飞书现在入局其实并不算迟。相反，后来者可以借鉴到更多先行者的经验和教训，可以少走一些弯路。软件公司做不了SaaS，互联网公司也做不了，只有成熟的SaaS公司才具备能力。飞书年初宣布，其2022年的ARR达到1亿美元。这个成就即使放到全球SaaS行业，也是独角兽中的佼佼者。实际上更重要的是，1亿美元的ARR，标志着一家SaaS企业的成熟和能力。比如，它证明公司已经找到PMF，具备了规模化的GTM策略，实现了目标客户的业务价值，拥有了稳定的目标客户群，具备较高的客户留存水平，具备了规模化增长的基础... ...所以，飞书选择在此时升级业务化，必定是有能力和信心保证的。作为一个平台公司，需要具备的技术能力是平台能力，飞书现有的协同办公平台和工具，仍是业务平台的基础底座。飞书此次发布的“多维表格”、“飞书应用引擎”、“飞书集成平台”组成的“业务三件套”，也是建立在这个基础上。正因为如此，具备平台技术的钉钉、企业微信和飞书，才可以把力量用在业务升级拓展上，而不是从零开始建平台。除了平台之外，飞书基于文档的聚合与呈现能力，在业务平台体验方面具有明显的优势。互联网公司转型SaaS，很容易落入一个误区：认为天下所有的企业，都是自己的目标客户。实际上，因为平台业务边界的限制，只能选择与平台所能提供的解决方案相契合的客户，也就是飞书所称的“先进的团队”。ToB业务本身并不需要依赖流量，但是平台业务需要。飞书的流量转换，来自原有协同办公客户和工具用户。虽然他们在数量上要少于钉钉和企业微信；但是在客户质量上，飞书用户略胜一筹。06
飞书的挑战
为什么说，从协同办公到企业应用，飞书这次的升级的跨度有点儿大？因为除了机会以外，飞书也面临着很大的挑战。因为平台公司销售的并非产品，而是业务解决方案。所以，对一家平台公司的最大挑战，是对客户业务的理解，以及行业解决方案的输出能力。实际上，飞书目前最大的挑战，是正是对客户业务的理解和有效解决方案的输出。不要说千行百业，即使收窄到少数几个行业，要弄明白客户业务也是很难的。作为一家平台公司，如果把业务交付都揽在自己身上，那这件事基本无解。因为SaaS本身就是一个生态生意，所以必须依赖一个强大的伙伴体系支撑，包括产品生态伙伴和解决方案交付伙伴。就在不久前，有飞书的同学跟我讨论：如何提升用户数和用户活跃度？因为飞书的这些指标远落后于钉钉和企业微信，所以让他们产生很大的压力。记得当时我跟他们说：用户数和DAU指标的落后，你们真应该感到庆幸才是。然后我给了他们两个指标公式，就是下面这两个：因为CAC要背负那些没有成功获客的成本，所以CAC居高不下，分摊到每家客户身上可能是天价。也就是说，那些毫无价值的DAU，其实都是昂贵的成本。②CAC payback=用于获取新客户的销售费用t-1 /（ARRt – ARRt-1）*毛利率这是什么意思呢？简单一句话：先别谈盈利，把市场和销售费用回本，需要多长时间？换句话说，这个业务离盈利还需多长时间？甚至都可以预测到，它还能不能盈利？写在最后
飞书“业务三件套”的发布，与其看成是飞书的升级，不如视为是飞书的业务下沉，因为真正的机会就在那里。看来，飞书这次是真的想通了，只有方向正确，大力才能出奇迹。
