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日前，钉钉在上海举办了主题为“骑到AI背上去”的2023钉钉生态大会，这也是钉钉独立后的首秀。
与钉钉历届生态大会相比，本次大会不但科技感十足、靓点频现；而更大的看点，还是钉钉亮眼的生态成果。
由此也让外界看到了一个独立创新和逐渐成熟的钉钉。
01
钉钉这棵大树，终于看到了果实
长期以来，钉钉给人的感觉，就像是一棵越长越大的树，而钉钉也从不吝惜为这棵大树嫁接、修剪、浇水和施肥。不过，就像任何生意一样，种树本身并不是目的，而收获果实才是。如果一棵树不能结果，那也就根本没有什么商业可言。
现在，钉钉这棵大树，终于看到有果实结出。
据钉钉总裁叶军会上发布的信息，目前钉钉共有付费客户超过10万家；而更重要的一个数据是：钉钉的ARR超过1亿美元。这也标志着钉钉已跨入了Centaurs（半人马）的门槛，这是一个行业共识的SaaS业务成功的标志性里程碑。
坦率地说，对于钉钉ARR达到Centaurs这个数据，有些出乎意料。因为ARR并不是GAAP中的标准指标，也就是说它可以人为调高，把不该计入ARR的收入计入其中。为此我向钉钉内部相关人士求证，再次确认了他们的计算方式，得到肯定的答复。
也许不久的将来，国内还会有更多SaaS企业进入Centaurs行列。不过钉钉这个成果更值得关注，因为钉钉只有1500人，达到Centaurs标准，只用了一年时间。
其实，这只是钉钉这棵大树上，一部分低垂的果实而已；按照SaaS订阅收入模式，跨越了Centaurs的公司，将有更多果实逐年成熟，进入丰厚的收获期。
钉钉也证明了他们种下的，确是一棵值得期待的树。
02
试用了个人版之后，感觉钉钉终于开窍了
不可否认，钉钉从一开始就被传统企业软件带偏了。不知从何时起，中国的企业软件前面都加上“管理”二字，变成“XX管理软件”，才显得正宗和权威。实际上，在很长一段时间里，钉钉把真正的用户，定位成企业的老板，就因为听信了“一把手工程”、“老板才是买单人”等观念的误导。
跟老板站在一起，也就意味着与真正的用户-工作人群成为对立面。我访问过无数使用钉钉的企业，员工对于钉钉的抵触情绪，远胜过少数老板的赞许。如果作为软件业务，收钱走人，这都不是事，但作为SaaS业务，这就是一条绝路。
通过钉钉对个人版所寄予的希望，以及不遗余力地推广，看起来是钉钉在推一个新产品，实际上却是钉钉对目标用户定位的一个反转：从老板转向工作人群。正因为站位的转变，才发现了一个新的市场中，存在未得到满足的工作人群的诉求。
实际上，无论是公司员工，还是自由职业者，都是凭本事吃饭。吃得好和吃得不好，都是由“本事”决定，而与你是在阿里，还是在腾讯工作没什么关系。而所谓的本事，其实是一种个人资产，就是那些可以随身带走和随时输出的技能。
俗话说，技多不压身，这句话放在今天的职场上看，不一定全对，那要看这些技能是什么，它们是如何积累，以及如何运用的。首先是你经历的所有技能，只有沉淀才会有积累；其次，只靠自己积累远不够，你还要把别人的经验变成你的技能积累；最后，针对不同场景，这些积累的技能可以做到瞬间输出。
要做到这些，没有一个AI化的方法论和工具，是很难高效完成的。钉钉个人版大概就是奔着这个方向来的，虽然从名字上很难看出来。
昨天还有人问我：钉钉又做ToB、又做ToC，会不会搞乱了？
我觉得这可能是有点想多了，其实所有ToB的尽头，都是ToC。一个业务能否赚到钱，取决于为用户产生的价值，没必要区分ToB还是ToC。
03
AI的背
钉钉4月份也开了一场AI为主题的大会，会上发布了“/魔法棒”，热闹没几天也就淡出了用户视线。究其原因，魔法棒充其量只是大模型应用的一个体验入口，并不是AI的背。
本次发布的AI PaaS，以及以此为基础构建的数十个应用场景、数字人等AI环境，除了十足的科技感，重要的是完整的AI化PaaS方案，从模型训练到细分行业场景的落地。不难看出，钉钉正在靠AI和大模型，通过弯道超车，加速业务的落地。
从最早的aPaaS到现在的AI PaaS，并非简单的升级，而是一个巨大的飞跃。因为AI化的PaaS，将在SaaS的关键业务领域，带来质的提升。比如：
04
1500:100,000的“人效”，钉钉凭什么？
钉钉只有1500人，却服务了10万家付费客户和数以万计的潜在客户，换算到终端人数超过2亿人，这样的“人效”在整个行业内，也是绝无仅有的。
显然，要做到这样的“人效”水平，除了依靠生态，也没有别的办法。实际上，PaaS厂商的生存和竞争逻辑，原本就是的生存必须依赖生态，而生态中的输赢则取决于渠道伙伴。
这个道理虽然并不难懂，但实际操作起来却很容易变形。因为国内对SaaS生态的理解，大都还停留于“陈列”模式，ISV看上平台的“流量”，而平台指望靠ISV帮助走货。事实也多次证明，这种SaaS生态逻辑，从一开始就不成立。
其实，平台厂商与渠道伙伴的关系无非就是两种：sell with（与伙伴一起卖）和sell through（通过渠道走货）。据我的观察，钉钉的合作策略，显然是前者。哪怕是几万的单子，只要伙伴提出要求，钉钉都会出人出力，不计成本地帮助伙伴成单。
这也符合钉钉“伙伴优先”的生态策略，不与渠道争利，让伙伴获得更多。从海外SaaS生态中的收入比例看，通常渠道伙伴收入，要高于平台5倍以上。而据叶军透露，钉钉的目标是让伙伴收入，超过平台的10倍以上。
也正是钉钉这种渠道伙伴的长远策略，才能够让1500人的钉钉，通过十几万名“服务商小二”，具有了交付并服务于数十万家客户的能力。
05
钉钉的挑战
总裁叶军曾在多个场合表示，钉钉力争在三年内做到盈亏平衡。
这样看来，钉钉面临的挑战是巨大的。我们知道，SaaS行业对于盈亏的衡量，是所谓的CAC payback周期，它的意思是说，先别说整体盈亏平衡，先把营销&销售的费用回本再说。
要知道全球TOP 20 SaaS企业的CAC payback中值，目前平均是48个月。照此推算，钉钉要在3年内实现整体盈亏平衡，CAC payback周期至少也要做到24个月。依托国内庞大的市场和持续技术创新，不是说这没有可能，只是说挑战之大，可能会超乎想象。
其实钉钉还面临另一个巨大挑战，就是留存，它关乎到续约和扩展，更关乎Centaurs之上的增长。因为今年的流失损失，都需要下一年的新销售来补偿。但这会增加新的获客成本，反过来又会拉长CAC payback周期，而推迟盈利。
钉钉虽然脱离阿里云，但仍在阿里集团的庇护之下，所以不会像其它SaaS创业公司那样急于盈利。
不过，对于SaaS行业来说，“盈利”的概念，并不完全等同财务报表上的利润数字。甚至可以说，盈利是SaaS公司的一种能力，而非具体数字。比如，当大幅调低增长速度时，有盈利能力的公司会很快盈利。
或许，钉钉今天所做的，包括AI PaaS和渠道赋能，都是为了逐渐获得这种盈利能力。