提起立白，也许你会想到洗洁精、洗衣粉、洗衣液……但根植日化行业的立白，已经悄悄占据了国内日化市场大部分“生态位”。

　　2020年，立白凭借251.85亿元的营收金额，超越一众国内外日化品牌，成为了国产日化行业的“领跑者”。十户人家七户用立白的描述，并不夸张。

　　立白的“领跑者”身份，不止体现在销售额之中，同样也体现在它对行业发展大势的洞察之上。

　　1994年成立的立白，已然经历过中国消费市场多次迭代，而当数字化浪潮汹涌而至时，立白也成为了数字化转型的“先行者”：不惜壕掷几个亿资金，请来埃森哲、Gartner、贝恩、IBM、华为等顶级咨询公司协助自身变革;这还只是立白咨询的费用，其数字化转型的真实投入恐怕只会更高。

　　不枉如此巨大的投入，立白目前已经将自己的数字化项目管理方法论，迭代到3.0版本。立白不仅走出了一条自己的路，也已不再满足于服务自身，而是希望用自身的数字化能力去辐射整个日化产业的升级和数字化生态的转型——这也是“日化智云”诞生的原因。

　　日化智云被定义为“大日化全产业链数智化赋能平台”，来为日化企业提供采购交易、 OEM/ODM 、通路运营等业务支持。在日化智云数字化能力的加持下，企业从合作签约到首单产品交付的流程，最短只需20天;同时，也可共享立白1000家覆盖全国的经销商销售网络、约30万家终端门店、50多个合作零售KA系统，以及与主流电商平台有战略合作的专业电商运营团队。

　　在依托日化智云带动整个日化产业的数字化升级中，立白也洞察到了企业数字化的“众生相”。

　　数字化是一个全新的物种，必须要用新的一些认知去了解它、认识它、熟悉它，最后才能成为它。在做开展数字化项目的方法论中，要始终围绕“业务”为中心，才能避免走上“为了数字化而数字化”的歧路。

　　不过同样需要认识到，数字化是企业运营管理的目标，更是人文的目标——业务和系统的重构是一个重要的方向，关系重构与思想重构也同样重要。工作是人做的，数字化转型中遇到的许多问题，根源上就来自思想和关系的不统一。

01

​企业数字化“合力”，从重构组织关系开始

　　在一个变革的项目里，流程机制不可能不改变。新的物种自然要有新的组织、新的能力、新的团队去承接。

　　许多企业的数字化都停留在口头上，而在组织上、形态上，或在KPI、激励上没有改变。

　　在没有改变的情况下，执行的员工只会满口应承，并不会真心实意地去做数字化。毕竟没人愿意当炮灰，干不好无非是重新来一遍。

　　企业数字化的整个方法论中，组织架构的设计最为关键——它需要的是一个既有传统企业的实干精神，又有互联网创新精神的团队。

　　以立白的数字化部门“数字运营与管理部”为例，它并不依附于任何原来的组织架构，而是作为一个独立的事业部存在，负责统筹所有的数字化项目，这个组织由老业务人员+新业务人员+老的IT+新的IT组成。

　　立白的数字运营管理部门也设计了PMO(项目管理办公室)，以旁观者的视角，不时敲打、鼓励数字运营管理部门。郑远鸿表示，PMO这个角色，最好是由既能“上达天庭”，也有一定的管理水平的人来担任。

　　数字化是改善经营的一种举措，所以大可不必将企业做成一家软件公司。立白的数字运营与管理部实际是相当轻量的，只由数字产品、数据运营与策划、运营推广和转型支持四个主要模块构成。

　　数字产品模块中，只有三类人：项目经理、产品经理、架构师。软件开发等“搬砖类”的工作全部外包，只去抓重点，将解决方案和核心资产留在公司，其余部分尽量轻量化地运作。

　　由数字产品模块推出的众多数字化工具，就由运营推广模块去进行推广：这类似于地推，将立白的数字化工具，展示给有数字化需求的企业，并教会他们如何运用。

　　在企业使用这些数字化工具的过程中，会产生众多数据，数据运营与策划模块就会根据这些数据，去做相应的运用的决策。

　　转型支持模块可以看作是客服，在数字化进程中产生的问题，不管是业务问题、产品问题，都需要报至该模块处理。同时，该模块还担负着模式培训任务。这是整个业务模式固化最后的一环：立白推出新的数字化工具后会进行局部试点，试点完之后就会通过模式培训将所有东西给固化下来。

　　企业的数字化，可以由一个部门牵头，但需要全公司的配合。作为一个变革的项目，在开展过程中，难免会发生一些“惨烈的状况”：数字化的团队一般是负责IT，不背营销的业绩;反过来营销端也是一样，不会为数字化去背额外的业绩。

　　一旦发生利益冲突，自然会爆发一些“互怼”的事件：你这个系统不行，你这边业务不行……

　　所以立白在制定KPI时有很重要的一条原则：业务目标、执行指标要共担业绩的，数字化的领导要背营销的目标，营销的领导要背数字化的目标。将系统内部的目标统一后，做事的行动和动作才会统一。

　　重赏之下，必有勇夫。数字化推行过程中，激励方案是重头戏，没有配套的激励方案，很难有人会真心实意地推进推进数字化，不要让真正推行数字化的人成为“炮灰”。

　　数字化需要企业内部的合力推进，而关系的重构能够让企业内部数字化目标统一：如果对方认为你在做的数字化，跟我无关，两者步伐不一致，最终只会走向破裂。

02

​只有数据说了算，重构“经验主义”式决策

　　思想的重构更多强调，企业内部要接受数字化的工具和数字化的运营思维，这里的关键就在于摒弃“经验主义”决策。

　　如果任何的结论，只由一个人的经验支撑，而不通过科学的知识或者数据作为依据的支撑点，基本上是不可行的。

　　数字化与经验主义的决策体系，很大的一点不同，就在于数字化的决策能够以量化的形式呈现，而人根据经验的判断，有可能会被误导——这也是许多企业迫切要做数字化的原因。

　　这种特点也决定了数字化项目，要以投资的角度来判定的数字化要不要立项，以量化的目标去确认整个数字化的项目执行的成功率。

　　比如，现在锚定一个目标，需要提高销售人员商业拜访效率。那么进一步去分析拜访效率低的原因：销售人员日常拜访路线、拜访门店数、单店拜访时长缺乏高效管理工具，门店拜访过程管理难……

　　那么如果能开发一款数字化工具，让销售人员营销项目信息收集时间从3天缩短为1天，就可以提高拜访的时效性，提升整体的效率。

　　也就是说，在投入数字化项目前，它的ROI、效率是如何;投入数字化建设后，又能看到哪些实在的价值提升。这些都需要量化成数字去阐述、说明。

　　立白的数字化项目管理方法论已经迭代到3.0版本，在确定数字化项目上，也有了一些心得：开源、云原生和国产化是数字化未来的趋势;数字化项目的周期控制在3个月以内，超期就可以切换其它项目。

　　那么一个数字化项目在经过评估被确立后，就需要不断地去完善项目的模型，去逼近一个正确的结论。

　　立白也有一套标准的试运营系统，将一堆数据，变成一个正确的结论。

　　在项目运营中，会获得一堆未经处理的数据。它需要经过统计分析和解读，才能得到一个正确的结论。

　　立白分析数据的方向有三个：第一个是“丰富数据”，有了一堆数据之后，不意味着这组数据是可用的，或是可供参考的，要看数据的样本量是否已经满足、符合业务形态，如果没有符合需要扩大试点、丰富数据。

　　第二个做“推演”，拿足够的数据去做推演，推演完成后，原本流程中的弊端、痛点就会暴露出来，根据这些痛点，就能得出改进策略;再次推演，去做改进策略的验证。

　　把丰富数据和推演结合起来，就是一个“流程优化”的过程，在这个过程中，去得出科学的、正确的结论。

　　在数据不断被修正的过程中，就会逐渐接近正确的结论。而人在“经验主义”的认知中，往往更容易出现失误，这也是现在数字化转型如此迫切的原因。

　　在数字化的历程中，立白也发现，企业往往会走一条“信息化—数字化—平台化—智能化”的路径，但站在平台化的角度，更容易对数字化进行“降维打击”。

　　平台化的角度，能够看到行业的发展趋势，乃至国情对行业的影响，从而更容易去洞察企业努力的方向是什么，该补齐的短板是什么。这也是立白目前着力生态延展的重要原因。

　　企业的数字化转型“牵一发而动全身”。在这种全方位的变革中，重构关系决定了企业内部能否形成数字化的合力;而重构思想则为企业运营提供了一套“数字标尺”——如果企业的数字化没有对原有的运营水平带来提升，或者绩效提升，那么这样的数字化无疑是失败的。