这是老杨参加一个行业沙龙活动的主题分享，内容经连夜整理后为大家分享如下：当前做数字化转型的企业部分不是基于痛点需求，而是源于一种追赶时髦的冲动，例如我们看下面这张图：

这是2022年火爆朋友圈的一张图，单看图很多人都会想连寺庙都在做数字化转型都在与时俱进了，企业没理由不跟进，正所谓外行看热闹，内行看门道，不懂数字化，对数字化认知不够，盲目追求浮于表面的结果，就失去了数字化本身的价值。所以从数字化的专业角度我们需要分析的是：

一、当前企业数字化建设现状

大部分企业在数字化建设之初，都是茫然不知所措的，没有规划，没有路径，只有模糊的需求，只有一个想象中的美好的愿景！如果前期缺乏专业的规划，一旦付诸数字化建设行动之后即是混乱的开始，业务需求混乱、选型混乱、实施混乱、线上流程混乱，混乱的结果就是无尽的扯皮，部门之间相互的甩锅，最后信息部门承担了所有转型的痛，技术背了管理的锅。很多企业数字化转型做了很多年，数字化系统引进了一大推，烟囱式发展，结果做成了“孤岛”，产生了新的痛点，这个时候才想到做数据集成，结果又发现数据标准不统一，例如组织架构不统一，想做统一又会产生各种的管理问题，管理上达不成共识，紧凭技术是难以落地实现的，所以大部分企业的数字化起步于工具化，停滞于集成化，空谈于数据化，扯蛋于数智化。从这里我们不难看出，转型方法与路径错了，数字化越努力，其经营管理水平越下降，盲目做数字化不是踩坑就是被坑。

坑常在，锅常留，数字化能不能重头再来？

二、当前企业数字化转型的痛点

老杨认为当前企业做数字化转型有：三大困惑、四大难点、五大痛点

1.三大困惑：

第一，企业数字化转型是一个长期过程，需要大量的技术、人工、资金上的投入，且又是一个复杂的工程，部分企业深知其中的难处，尤其是在资金投入方面舍不得，不愿意做，认为不做数字化当前也活的很好，做了数字化未必会好；

第二，企业缺乏专业数字化部门及人才，对数字化转型路径不明确，需求痛点不清晰，担心失败，没有试错的勇气，不敢转；

第三，企业缺乏行业间的交流，没有对应的数字化转型模式可参考，不会转，面对众多需求不知道从何处下手；

2. 四大难点：

第一，意识难，企业领导层对数字化无意识，管理者年龄偏大思想保守，对数字化不够重视，造成企业其他层面的消极配合，从而导致信息部门孤军奋战项目实施难；

第二，认知难，企业管理层面总以为数字化转型就是买软件，无系统化的思维，同时贪大求全，喜欢玩规模化，结果造成系统应用难，劳民又伤财；

第三，投入难，企业舍不得投入，或者只阶段性投入，在系统选型时为了节省费用而刻意减低系统功能配置，造成系统性能无法发挥，重复性投入；

第四，数据难，企业无数据化意识，无人对数据负责，造成数据脏乱差，失去数字化建设的价值；

3. 五大痛点：

三、企业对于数字化转型的疑虑是什么？

综上所述：系统解决不了企业转型的痛，痛点即坑点，坑点即锅点!技术背了管理的锅，信息中心背了业务部门的锅！

四、那么企业在数字化转型过程中如何避坑？

老杨认为规划很重要，企业做数字化转型要理性对待，在进行数字化转型之前，有没有思考以下问题：

1.企业数字化的愿景、使命、战略是什么？

2、企业要解决什么问题，痛点在哪里？有多痛，是真痛还是假痛？

3、企业要达成什么样的目标？

4、切入点在哪里？如何切入？

5、达成目标需要分几个步骤？

6、哪位领导谁来主导实施？

解决了以上问题，企业就可以马上付诸行动来做转型了，一个成功的数字化转型老杨认为需以下四个阶段：源于意识、始于对标、从规划做起、落地是关键。

在做数字化之前企业应该学会摸家底：

摸清当前公司数字化现状，可以从以下几个方面进行： 

1）.基础设施：硬件情况、网络情况；基础设施建设的不足对数字化有何影响； 

2）.系统应用情况：公司当前应用了哪些数字化系统？使用情况如何？有何不足之处？是否需要升级？还是直接替换？ 

3）.数据安全情况如何？是否有安全漏洞？如何改进？ 

4）.公司会否有良好的数字文化？从高层领导到基层员工对于数字化简单意愿是否强烈？是否具有数字化管理意识？技术与业务层面是否达成共识？

5）.公司是否有专业的组织支撑数字化建设、运营工作？例如是否有数字化运营管理委员会？是否有信息中心？业务部门是否有专人对接数字化建设？是否有专业的考核部门对数字化应用成果进行考核？

6）.数字能力：员工的数字化能力如何？对于系统的应用能力如何？流程管控是否科学？数据的应用如何？数据质量如何？

那么如何开展数字化对标学习？老杨建议从带、看、学、定四个方面进行。

1）带：带目的、带问题、带诚意     

数字化转型的学习不是走过场，更不是观光旅行，前期要带着问题去寻找对标公司，如何寻找？从行业、协会、朋友圈寻找数字化标杆企业，老杨对于标杆的理解如下：标即标准，杆为方向或为榜样。向标杆企业学什么？企业在确定学习标杆之前首先要回答如下问题：       

谁是标杆？     

为什么是标杆？       

对标哪些方面？       

哪些领导参与？        

哪些部门参与？       

什么时间去？       

交流时长？       

与会者是否准备好问题？

2）看： 此阶段，老杨认为有五个必看；   

第一看 ，组织管理能力；     

第二看，技术与业务的协同能力；     

第三看， 对IT的投入支持能力；     

第四看， 对数据的深入应用能力；     

第五看 ，踩了多少坑，趟了多少雷；

企业数字化转型是一个复杂的工程，涉及技术与业务的融合、组织与管理的变革、投入与产出的比对，此外企业还需坚持长期主义，要有很强的试错能力，所以在进行对标学习时，这五个方面十分重要。对标学习不是去看标杆企业引进多少套软件系统、数据看板做的如何炫丽，要透过现象看本质，学其成功背后的逻辑，例如流程管理，在每个企业里，都是已经存在的。总体来说，流程在所有的企业中，都是大同小异的。但是，现实中，流程一方面体现效益增值的过程，另一方面反映企业做事情的效率，其结果是各个企业执行流程的效果是很不一样的。学习标竿企业，关键不是学其如何制定流程，而是学其流程的各个节点、节点的内容以及节点之间的关系。因此，浮于表面的流程学习意义不大。

3）学：学其文化、学其方法、学其措施      

数字化转型成功的企业必定有一套成熟的方法论，必定有其独特的企业文化、数字化文化来支撑庞大的数字化转型架构，必定有一套行之有效的管理措施来确保相关制度的落地，优秀的企业都有一套正确的数字化转型方法论，所谓"磨刀不误砍柴工"，对于标杆企业要认真的研究、深入的学习，通过深度研究标杆企业方法论可以帮助学习企业透过现象看本质，更为系统地理解标杆企业背后的土壤环境。所以对标杆企业要学其措施，比如组织氛围、文化架构、决策机制、授权模式、等方面的经验借鉴，要学习了解标杆企业组织是如何协调把技术与业务整合在一起的能力;学习其在整合过程中如何沟通、如何让多部门共同参与、提升跨组织协作能力等等。

4）定：定班子、定团队、定规划、定路线、定投入、定标准、定责任、定绩效        

标杆学习不是一味模仿。标杆学习不是鼓励企业之间进行盲目的效法，而是在于寻求超越目前的最佳实践并找到管理和经营的新方式。可以说，标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程。能否有效创新，直接关系到企业能否获得长期的竞争优势。         

因此学习之后，企业采取相关改进措施很重要，但整改也并不是一蹴而就的事情，改变从点滴做起，小的积累是大的改变。要学大同更要学小异。数字化转型亦是如此。因此企业要做如下工作：       

确定数字化转型委员会领导班子并确定负责人，建议是一把手；       

组建数字化转型团队，CIO为第一负责人，各业务部门负责人辅助；     

根据企业现状制定未来三年数字化转型规划，要求具有可落地性；     

根据企业现状确定数字化建设路线图；     

根据数字化建设路线图确定投入资金，不要吝啬； 

规划先行，标准为王，无标准不建设；     

确定相关工作责任，责任田划分到户，落实到个人；

责任与绩效挂钩，赏罚分明，先期以奖为主；

标杆学习完之后马上进入数字化规划环节，在这里我们一定要注意数字化规划里的三个要点：  

1）.一定要针对企业的痛点做数字化解决方案；  

2）.要达成数字化建设目标要哪些保障措施；  

3）.数字化转型的价值：同时系统建设实现数据化经营；

做数字化规划的五大关键点： 

1.规划要精而准，而非“大而全”，要直击企业痛点； 

 2.需求点组合，不是"热点组合"，任何数字化建设一定要基于需求，而非社会热点，只有需求才会有落地性，热点是空中楼阁，难以实现；  

3.为我所用，不是"盲目跟风；数字化建设一定要实用，脚踏实地，解决企业问题，而不是赶潮流，追时髦；  

4.达成共识，不是"形成报告"；数字化建设企业内部共识很重要，而不是用书面报告代替共识；  

5.速赢落地，不是"整体启动"；数字化建设一定要一个切入点快速落地，赢得信心，而非贪大求全搞大项目、搞规模；

在规划阶段老杨要提醒的是：数字化规划越大、越雄心勃勃、失败的可能性往往越大！

那么在数字化选型阶段有哪些坑呢？

在数字化建设过程中，系统选型期间的几个大坑包括如下：

（1）业务部门不参与： 

以数字化都是技术活，业务部门不懂技术为由不参与前期选型过程，但在信息部门选型确定后又提出各种不满意；  

（2）领导不知情：

这是缺乏沟通的表现，业务领导不知情，将直接影响数字化项目是否立项、验收等环节；  

（3）未达成共识： 

信息部门与业务部门就数字化建设的目标、所选择的系统未形成统一的意见，各持己见，甚至自行决定选型结果；这样做的后果将直接导致系统烂尾；  

（4）过度在意成本： 

数字化建设是需要大量资金支持的，但在显示工作中，领导甚至是商务部门总是以价格过高为由对系统进行瘦身，对功能进行减配，结果造成后期系统建设反复，重复购买、重复录入、重复建设；

在系统实施阶段几大坑点如下：

（1）需求收集不彻底，需求反复： 

业务部门需求不明，朝定夕改，总是反复，导致系统实施无法进行，要知道在数字化建设过程中，反复即成本；

（2）软件公司不给力： 这主要表现在软件产品功能与售前期望有差异，沦为买家秀与卖家秀；软件公司实施人员行业深度不够，专业业务能力不足，导致实施效果大打折扣；实施团队人员频繁变动，造成信息断层，影响实施效果；

（3）流程未经梳理就直接照搬至线上，导致大量流程堵点、卡点，影响企业正常的工作开展；

上线应用期几点坑点：

很多企业以为软件上线了，数字化建设就完成了，其实这是非常错误的一种想法，系统上线只是数字化建设的开始，因为我们还要经历软件的应用与运维管理两大重要阶段，在这一过程中会有如下大坑：

（1）应用无管控：    

系统上线之后，对系统的使用情况无人管理，造成数据的及时性、完整性、准确性、流程的审批效率、审批质量无法保障，系统内的数据难以体现应用价值；

（2）系统问题解决不及时：    

比如系统的BUG修复不及时，影响业务部门应用，二次开发的需求无响应，导致业务部门需求无法满足，对系统失去信心，最后可能会弃用系统；

综上所述，为了数字化转型稳健进行，老杨一直建议的策略是：

慢即是快，基础很重要；

由简至难，不要贪大求全；

那么有效的数字化转型建设策略有哪些？老杨总结如下：

今天老杨着重介绍了数字化转型建设期的几个常见问题，也是大坑，希望对大家有所帮助。说了这么多，想必大家对数字化转型建设现在又了更深的理：