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九条规则，看似不符合直觉，其实却用其它方面的牺牲，保住了商业竞争中，最重要的资源之一：时间。
初创企业想要突出重围，获得闪电式扩张，关键就在于速度。
来源 / 刘润 （ID：runliu-pub）
作者 / 刘润主创团
用户数从1到1亿，微信用了433天, TikTok用了200多天, ChatGPT用了60天。产品从北上广深铺到老家小镇，颜色各异的共享单车，可以一天一城，覆盖街头巷尾。这，就是很多初创企业，成功突围成行业领导者的方式：闪电式扩张。作为PayPal前执行副总裁、Linkedin联合创始人，同时也是Facebook和Airbnb的主要投资者，里德•霍夫曼对于创业，无疑有很多经验和心得。而这些，都被他总结成了方法论，写进了自己的那本《闪电式扩张》里。谁都想得到闪电式扩张，但无论是“闪电式”的速度，还是“扩张”的实力，都注定是少数人才能获得的。一家初创公司，到底要怎么做，才能在巨大的不确定下，依然实现高速增长，达成闪电式扩张？最近重读这本书，读到了九条给创业公司的规则，每一条都非常反直觉。商学院里不一定会教，大公司的案例里也很难看到，但却一次又一次，为初创企业，在满是不确定的环境中，赢得生存，取得胜利。
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欣然接受混乱
你有见过，哪个招聘员工的要求一栏里，会填着：“管理的项目多混乱，都可以欣然接受”吗？
但是，如果你是一家想要闪电式扩张的初创企业负责人，这个谱，你可能真的要准备离，而且是大离特离。为什么？这意味着，作为初创公司的老板，你需要能欣然接受混乱，更高效地接受这种不确定性。融不到资，能不能想办法置换？能不能马上找下个投资人？招不到人，能不能培训人？能不能用AI替代部分工作量？能欣然接受混乱的人，也许才能最没有内耗地应对风险，用“离谱”换“靠谱”。聘用“合时”的人
而不是“合适”的人
这还用问吗？当然是大刘啊。这样的人才能来我这个10几个人的公司，简直是我撞大运了啊。管理1000人的人，和管理10人的人，能力模型可能截然不同。对环境、待遇等的要求，可能也截然不同。你真正要发offer的，可能…恰恰是更“合时”的小刘。至于看起来更“合适”的大刘，还是先摁住自己的手，等到公司真正发展到有1000人要管时，再给大刘打电话吧。不过，那时陪公司一起成长，一步步走到那个阶段的小刘，可能也成长为了大刘。容忍“糟糕”的管理
作为初创公司的创始人，每天一进公司，就可能会看到一大堆糟心事儿。如果这个经理能更注意沟通方式，就不会让核心业务的员工离职率这么高了。如果那个主管能把奖惩机制定得更合理一些，就不会让团队士气那么低了。如果，如果，如果…每一个“如果”背后，都是一个焦虑的“待优化事项”，可是时间精力资源就那么多，怎么办？创业维艰，你没有足够资源，去为所有问题找解决办法。你的全部资源，都要用来换增长，高速到几乎不计代价的增长。那些“历史遗留问题”，可能“历史”只有3个月团队就全部被换了。那些“未来发展问题”，可能“未来”不到一年公司就远远不是你想象中的样子了。在有些时候，面对有些糟糕，不去管，也可能是一种最好的管理策略。推出让你“尴尬”的产品
产品变完美，需要时间。你的公司要存活，也需要时间。然后，最快接收到来自市场的反馈，了解到用户的真实需求和偏好。这些反馈，可能和你对“完美”的判断并不一样，甚至背道而驰。但这恰恰意味着，因为够快，你就有机会提前预判，提前调整，朝着更准确的方向迭代了。让“火苗”燃烧
“创办一家公司就像跳下悬崖，并在下落过程中组装一架飞机。”供应链、营销、管理、财务…要全部解决这些，需要资源。恰巧，初创公司最不缺的，就是问题，最稀缺的，就是资源。这就好像消防员闯进一个公寓，四面都散布着火苗，而你没有时间把它们全部扑灭。全扑灭？没时间。不扑灭？也不行，有些问题可以放，但有些问题是真“火苗”，看着小小一簇，再一回头，已经火势冲天。你能不能识别出，哪些火苗周围易燃易爆物多，哪些火苗处在危险的风口？根据经验，对于大多数快速增长的初创企业，最需要首先扑灭的“火苗”常常是：比如，推广如果“着火”，后面的环节可能都会受波及，公司就极有可能“熄火”了。同样，收入模式如果出了问题没先“灭火”，那它后面的运营也会因为缺少设备和人力投资，而无力扩大规模。最后，当前面都没“着火”时，你才有更多余力，能在保证生存的同时，不断发起竞争的冲锋。
做“一次性”的工作
那些无法规模扩张的，只花十分之一的时间赶完、用后即弃的工作。太难受了。越对自己有要求，对事情有责任感，这件事就越难受。如果在一家普通公司，鼓励或交付这样的工作成果，无疑是一种“犯罪”。硅谷创业之父保罗·格雷厄姆，就曾在他的一篇著名文章里，建议初创企业，做这样的一次性工作。作为一个租房网站，最初在爱彼迎上发布的房屋照片，都是用户随便拍的，良莠不齐，浏览体验自然不理想。怎么办？一种看起来一劳永逸，很有效率的方式，是请摄影师拍。但爱彼迎的创始人布莱恩·切斯基和乔·杰比亚，选择的是：自己拍。再然后，公司再扩张，它们开始打造自动化的摄影系统。每一个解决方案，都及时又有效地满足了爱彼迎在不同发展阶段的需求。同时，每一次解决方案的升级，都不是迭代，而是替换。这样看起来，一个解决方案做了三个版本，是不是一种低效，一种浪费呢？如果在创业的一开始，爱彼迎就选择分配大量资源，直接去打造一个摄影系统呢？忽略客户
“客户是上帝” 这句话，难道不应该是刻在商业世界的“圣经”里的吗？忽略客户，确实是“火苗”，放任不管，简直是不想活了。当你面临的情况，是资源极其有限，而周围还有更多、更大、更致命的火苗时呢？PayPal在全力冲增长时，就曾每天都收到成千上万封电子邮件。怎么办？加人手去回复吗？恰恰相反。在总共40人的团队里，PayPal只分配了2个人去做客户支持。剩下的38个呢？在那段时间里，用来熄灭更大的“火苗”：争取风险投资、应对并购谈判。当那些更关乎生存的“火苗”被熄灭，PayPal马上派出了大半个公司的员工，在30天内聘用并培训了100名新客服员工。而PayPal，也这样仓促又果断地，走过了一段闪电式扩张的路。筹集超额的资金
但是，获得诺贝尔奖的经济学家丹尼尔·卡尼曼，却曾严肃地指出：这是错的。是规划谬误。天灾人祸、行业泡沫…当意外来临，如果你的资金不够用，你的公司还能撑到下一轮资金筹集到位时吗？筹集“超额”的资本，本质上就是省下了下次筹集的时间。企业文化，是会变的
几乎所有创始人、商业大师和学者，都不否认企业文化很重要。它很多时候决定着，你的团队会留下谁，筛掉谁，做什么事，以什么方式做事。然而，值得每个初创企业注意的是：企业文化，是会变的。一方面，随着时间的推移，企业文化，可能会有所演变。在最开始，企业文化常来自于创始人本人。比如乔布斯之于苹果、扎克伯格之于脸书。但随着团队的壮大，企业文化可能会趋向于，对公司成功最重要的部门的气质。比如，可能开始偏向销售文化、产品文化、设计文化或工程文化…同时，随着企业的逐步发展，企业文化还可能会受品牌建设的影响。创始人、部门、品牌…都可能让你的企业文化发生变化。尤其，当一个初创公司在闪电式扩张时，越来越复杂的人员构成，也会让企业文化的保持变成一个巨大的挑战。一旦你意识到，它是会变的，不是一劳永逸的，你就会知道，如何让它往你想要的方向变化了。比如，爱彼迎的创始人切斯基，每周都会向所有爱彼迎员工发送电子邮件，用定期重复对抗企业文化的稀释。比如，亚马逊的创始人贝佐斯，坚持在每次开会时，要求参会者阅读书面备忘录，用行动渗透企业文化。最后的话
九条规则，看似不符合直觉，其实却用其它方面的牺牲，保住了商业竞争中，最重要的资源之一：时间。初创企业想要突出重围，获得闪电式扩张，关键就在于速度。在很多情况下，企业在面对不确定状况时，都可以考虑逆着直觉，优先考虑速度，而不是效率，才能获得快速增长。“创办一家公司就像跳下悬崖，在下落过程中组装一架飞机。”祝你，有勇气跳下悬崖，有智慧装好飞机，有机会从0到1，再从1到100000000。
