我从事营销和营销管理咨询工作很多年，看到多种类型的与营销职能相关的组织，都被冠以“市场部”或者“品牌部”的名字，但从事的工作范围千差万别。

例如，有的“市场部”是公司最高领导人的媒体关系团队，只负责高管成员的对外发声；有的“品牌部”做的是产品营销的工作，负责销售线索的获取并帮助销售人员孵化既有的销售线索；有的“品牌部”只做公司内部的雇主品牌工作，进行愿景使命价值观的建设；还有的公司各个部门都有自己的品牌部，互相争夺对内对外发声机会和资源……

以上这些例子中，市场部的名称、职能都出现或多或少的错位，有可能导致分工不明确，人浮于事，很难量化产出、提升绩效，或者工作安排无序，产生大量不必要的工作量和工作压力（内卷），不仅影响公司业务，也会对市场部员工的经验积累和职业成长产生负面影响。

对于ToB初创企业而言，建立精干的市场部能够提升业务战略落地的效率，大幅提高营销工作的投入产出比，提升品牌对业务工作的支撑和牵引，还能够培养并留住有潜力的营销职业经理人，让他们随着公司业务的增长而同步增加自己的阅历技能、丰富职业生涯。

建立精干的营销团队，只需要通过三个步骤来理清思路，但每个步骤都需要对公司的业务战略，以及公司业务对市场部的定位和要求有充分的了解。

步骤一：市场部做什么（使命和职责）

步骤二：分清市场部的使命、工种岗位和能力需求

步骤三：根据能力获得方式，设计市场部组织‍

步骤一：定义市场部的使命和职责——做什么

市场部的职责范围规定了部门所要从事的工作。对于比较初级的市场部，所从事的工作不成体系，要做的事情比较具体。

市场部的工作，主要分为三个大类，洞察，公司品牌，产品营销（增长）。有的公司将洞察能力放在战略部或者产品部门，不纳入营销体系，我们暂且把洞察部门建设放在一边，本文不做讨论。但洞察能力对营销非常重要，其他营销职能需要经常调用。

“品”和“效”

除了洞察，广义的营销主要分为公司品牌（品）和产品营销（效）。“品”，围绕着对内外说明我是谁，我服务于谁，我怎么看这个世界，我要为这个世界做什么。“品”支撑了公司的存在和长期发展，可以理解为“立命”。

“效”围绕着我卖什么产品和服务，这个产品和服务能给客户带来什么好处，与业务中短期的增长强相关，中文可以理解为“安身”。笔者一直认为，产品品牌属于“效”中的产品认知和熟悉接受阶段，而不是公司的品牌建设。

国内营销圈里有一个大家耳熟能详的词“品效合一”，这里的“品”和“效”指的是产品品牌的塑造和需求激发，这里的品本来就是效的第一步，两者本身是一致的两者，所以当然也是合一的。

品牌（公司品牌）包含很多进一步细分的工作类别：品牌战略和品牌管理、广告、文体赞助、企业社会责任、雇主品牌、媒体关系、政府关系、分析师关系、学术机构关系等等。

产品营销的工作就非常繁多和琐碎，主要分为几个大类：市场战略（也可以说成营销战略，在笔者看来两者可以通用），市场管理，产品营销，营销战略落地（营销执行，Demand Generation，含大部分的营销动作）等等。这里面最大的一类就是营销执行，我们耳熟能详的数字营销、会议营销、内容营销、ABM等等都会落在这个大类里面。

跨目标的营销动作

有些朋友会说，有很多的营销动作是跨公司品牌和产品营销的，比如公司旗舰大会、社交媒体运营等等。这里要特别强调一下，这些活动看似是跨品牌和营销大类的，但是针对公司品牌塑造和产品营销两个目的，真正在动作和内容设定的时候，应该是完全不同的。

比如针对公司品牌塑造的社媒内容，是面向大众、媒体、政府和影响者；针对产品营销的社媒内容是针对目标客户和使用者；两者完全不同。

如果有人坚持说他们是把两者混合在一起的，那么可能是内容和传播平台渠道选择恰好有兼容性，或者就是对目标受众的分析不准确，内容针对性不够。这一点，大家需要慢慢体会。

后面到第二步谁做的时候，可以让某个营销团队成员同时承担这两项工作，但对两者的内容设定和渠道选择需要加以区隔。

下图是公司营销团队的使命目标，打开到不同的职责和工种（含有部分工作项目）。

步骤二：分清营销工作的使命、经验和能力三者关系

根据营销工作的目的和职责范围，我们分析一下所需要的能力（技能和知识），并决定能力获得的方式。

上图最左边是营销的目的和使命。由此再打开一层，中间是所细化的职务或工种，以及完成这些职务工种需要做的具体工作。右侧一部分是所需要的技能和知识，我们简称为“能力”。请注意，我们常说的工作经验其实不是员工所需要的技能和知识，是他们从事过、担任过什么职务，或者操盘过什么项目，做过什么具体工作。

这些基本工作本文不再逐一详述，未来有机会再给大家分别介绍。

这里我要强调的是，我们要分清使命、工作经验和知识技能之间的差别，才能有的放矢地获得知识技能和人才。否则，我们可能出现抓小放大的错误。我们审视下面的例子：

一个典型的快速成长型公司市场部职责包括：

1. 负责准备公司年报

2. 负责准备CEO对外发言

3. 负责公司产品手册的制作

4. 负责参加大型展会，设置展台，收集现场有意向的潜客联络信息和需求，并交给销售

5. 定期与HR配合，对内部员工就公司愿景使命价值观等进行宣传和教育

让我们逐一分析：

1. 这里准备公司年报是品牌使命中的内部沟通工作，需要有做内部沟通的经验，需要了解公司，具备一定的文章书写能力。

2. 准备CEO对外发言是纯品牌的对外传播内容准备工作，需要了解公司、了解CEO的沟通习惯，有公司内部工作经验，具备文章和PPT的书写能力。

3. 公司产品手册制作是属于产品营销的范畴，需要熟悉产品并掌握相关技术，有一定的营销物料开发能力，如果要请供应商帮忙，还要有供应商管理的技能和经验。

4. 参加大型展会是典型的产品营销中的Event管理，除了办会经验，还要有线索收集和管理经验，还要有一些销售技能、行业知识、客户洞察等等。

5. 与HR做员工品牌传播，属于品牌塑造的内部品牌传播。需要有内容开发技能，掌握传播的基本知识和经验，还需要熟练使用内部传播工具，了解公司内部广告位置。

我们经常把所需要的工作能力（例如社媒运营）当作职务（社媒运营团队），进而混淆成营销的使命和目的（以社媒运营为目的，不能连接到品牌建设或者产品销售的业务目标）。

比如，有些公司设置事件营销（Event）部门，承接公司所有的外部会议，这些会议包括了品牌和产品线索收集：在大型品牌功能的会上收集来宾联络方式，会后追索线索；或者在线索收集类型的会展结束后，没有收集线索并安排进一步的电话和销售追踪。

再例如，公司产品部门设置了社媒运营的职能和岗位，发了很多公司品牌相关的内容，给公司官方社媒信息的发布造成了干扰等等。

CMO通过对业务战略的梳理，要清楚的定义市场部的使命和主要工作职能，进而根据任务来分析所需要的能力。根据业务战略所规定的短期、中长期目标，有步骤地规划能力获得的路线图。这样，我们设计市场部就有了思路。

ChatGPT带来的冲击

自从ChatGPT横空出世以来，使用ChatGPT会成为必要的技能之一。有了这个技能，能更高效的获得洞察， 提高内容产出的质量数量，甚至可以提升战略开发的质量和效率。

步骤三：根据能力获得方式，设计市场部组织

自建还是采购？

这部分将探讨本文的标题，如何设计小而美的市场部。组建部门的基本原则之一，是用最小的成本源源不断地获得能力，以满足公司业务成长和部门成长。

市场团队获得能力有两种基本方式：一是自建团队，二是外部采购。对于前一种做法，比较容易理解，就是找到了解公司业务，并且有营销工作经验的人员，对他们进行不断的培养。

外部采购能力，主要满足对于和公司主业不特别相关的一些外部能力需求，例如文案、艺术创意设计等。ToB公司经常需要举办大型的会议，或者在大型会议中布置展位。这就需要比较专业的会务公司来帮忙。这部分能力也需要外部采购。

是否需要自建创意、美工和会务等专业营销能力？

如果能力在团队内部，这些专业人员需要通过工作不断刷新自己的技能，不断的学习。但有可能他所接触的日常工作需求是比较同质化或者重复性的。这样的工作虽然能使他在日常工作中驾轻就熟，但是长期看来，则可能会对其在专业领域的视野和技能提升产生一些限制。

而这种能力如果放在供应商，他们有机会同时服务多种类型客户，在工作中不断提升并开阔视野，不断给我们输入新的想法思路，并分享业界最新的成功实践，甚至还能提供一些业界洞察。因此，在专业领域进行外部采购，可能是比较经济和高效的能力获得方式。

还有一些营销工作，对时间和资源的需求并不是稳定和长期的。比如说有一些会议之后对参会人员进行联络并且收集线索的工作。这样的工作对于外包来说比较经济，外包公司起到一种“资源缓存”的作用，通过服务不同的公司来消弭工作量的峰值和低谷。

有一些简单的重复性的工作，比如说数据的清洗、基于营销数据的电话外呼等，采购供应商都会比自建效果要好，而且运营风险比较低。业务快速增长的时候，能够获得足够多的资源，人员管理和培训都比较成熟和高效。业务不好的时候暂停采购即可，不会因为人员裁减带来过多的管理成本。

基建成本与运营成本

营销所涉及的成本一般分为两种，一种是基础建设的成本（Infrastructure Cost）。员工的人力成本、平台建设成本、工具采购成本等等都属于基础建设成本。

另一种成本，可以根据业务的需求可以随时增减，称为运营成本（Operation Cost）。营销管理中，成本管理的基本原则是控制基建成本的比例，通过运营成本来匹配业务的短期波动。

分析营销团队工作量

我们自己人员的人员需求，首先要看工作量，再看营销活动项目的复杂程度和专业程度。

营销工作量分析的诀窍就是将战略计划与内容的开发，与执行动作分开；把执行动作中always-on类型的工作，与不定期的Campaign动作分开。

上图将营销动作进行分类，按照四类工作分别计算工作量，再进行加总，比较容易估算出总体的工作量。

根据不同发展阶段对营销的要求来设计市场部

要使市场部成为盈利中心而不是成本中心，其扩张速度要稍小于整个公司的扩张速度，运营商必须高效，要“小而美”。

最初的阶段：对于初创ToB公司而言，市场部的工作量可能都不需要一个专职的员工。他们的主要工作是管理供应商以及对营销传播的内容的进行把控。这个时候，PR是主要的营销手段，营销战略是和CEO一起做的，营销活动执行工作是整个公司团队一起帮助完成的（搞一个大会或者参加业界展会就是全体员工一起出差），网站什么的基建是请供应商完成的。

这个时候主要负责营销的员工一般都是多面手，会用workshop修图，会剪辑视频，会制作网页，写PPT，熟练操作EXCEL等等。这个时候不需要什么策略和理论，做就好了。所有的工作就是执行、高效地执行。

第二个阶段：公司业务增长了，大家都忙不过来了，市场部开始独立存在。CMO自己继续承担PR的工作，并且和上级和业务部门主管沟通，直接接受任务，把活儿分解给助手或团队们干。

这个时候市场部最常见的分工是把互联网相关的（公司网站、社媒运营，1-2人）和Event相关（自办及参加业界展会、SDR，1-3人不等）的工作分开。

大家看，除了PR工作之外，此时业务的拆分方式不是靠工作目标，而是靠工种和工作。整个团队在执行和执行的管理上变得越来越专业。

第三个阶段：CEO开始将市场战略方面的工作转移给CMO， 营销团队开始有了战略和内容策略方面的职责。同时，CEO们开始问一个问题：“如何证明市场部的花费能帮助业务”。

通常在此时，CMO要考虑按照目标使命来重新设计组织，将“品”和“效”分开；设立品牌部来审视公司品牌架构，制订刷新品牌策略，做品牌传播和公共关系；给另外的负责获客，复购的团队称为“营销部或者Demand Generation部”。

这样能够给不同职责的团队分别给予不同的目标，分别进行专业化的管理。到这个时候，公司基本上有了成熟的市场团队，并且理顺了和下游供应商的分工方式，也理顺了和销售渠道合作的流程。此时的营销团队在10-20人上下。

第四个阶段：公司各个业务团队开始有了营销的需求，出现了公司市场部和部门市场部的分工，有了总部和区域或者国家的分工。此时的CMO要站在整个公司的视野设计营销组织，管理品牌一致性，设计公司品牌架构， 设计整个营销体系的管理方法。

这个时候，必须要建设一个强大的市场运营团队，负责全公司的营销计划、绩效管理、供应商管理、平台建设和工具采购、安排定期的全公司级别的业务进程审视、建立人员培养体系等等。此时的团队规模基本在50个人以上。

每个公司的业态不同，对下游供应商的依赖程度不同，薪资机构不同，公司加班文化不同，所以不能简单的从营销预算的角度上推算工作量，需要不断摸索和优化。

CMO向谁汇报？

这个问题没有标准答案，每个公司创业开始都是从几个人开始的。CMO的职能最开始都是被几个创始人兼职的， 办公室主任一般兼任HR和CMO的工作。有的公司第一个营销团队成员是由行政团队转岗的。随着业务的成长，慢慢需要专门的人来承担CMO的角色，分担创始人的工作量。

我也见到很多非常成熟的公司，CEO其实兼任了CMO，做了CMO大量的营销战略的工作，甚至部分执行工作；而担任CMO岗位的人其实做了营销运营（Marketing Operation）的工作。

在这种情况下，整个营销团队成员做的是供应商的执行工作。在这种情况下，CEO不能专注公司战略和业务增长，CMO空有其名，整个公司营销团队职能下移，营销的运营效率非常低下，还会影响到供应商在执行环节上高效发挥。

如上图所示，职能下移是营销组织职能设计中最常见的错误行为。

我建议CMO应该尽量直接汇报给CEO，只要他水平和资历能够胜任此项工作。CEO和CMO中间的层级越多，营销团队的重要性越低，营销战略和业务战略就越可能产生脱节，营销团队对业务的支撑力度就越差。同时，CEO需要向CMO充分授权，并尽将与营销相关的工作进行剥离。

与组织设计相关的另一个话题是营销团队的KPI设计。这是个比较复杂的话题，我准备用另外一篇小文专门解释。

总结：

1. 首先要分清营销的使命目的、职责工作；
2. 再去看能力获得方式，控制一定的人员规模，把执行能力尽量多地外包，筛选长期合作的供应商团队；
3. 再结合公司的发展阶段，以及CEO和管理团队对营销的期待及授权，因地制宜设计并不断调整优化；
4. 打磨自己的运营机制；形成自己的最佳实践；

5. 将Chat GPT等系技术能力纳入体系设计，提升洞察、内容生产和执行的效率。

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