俗话说失败是成功之母，犯错并不可怕；“高质量的错误”反而能帮我们刷新认知，快速调转方向，形成新的行动计划。

不过要尽量警惕犯太多“低质量的错误”，也就是“惯性的”、“常识性”的、无法从中习得经验教训的错误。因为这会让我们陷入死循环，不断消耗时间，却始终无法抽身。

拿数字化转型来讲，很多企业投入大量财力人力，却鲜有明显的进展，究竟是什么原因让这些钱都打水漂呢？

总结起来，一句话：团队入坑太深。

为什么大家会不自觉往坑里跳？主要因为没过“认知关”。

毫无疑问，数字化是大势所趋，数字化不是一道选择题，而是一道必答题。每位参与者其实都需要具备一定的大视野，也就是我们常提到的全局认知，让数字化这件事儿和你的本职工作关联上。

否则你可能会成为信息缺失的一环，或者无法真正融入组织，产生应有的价值。带来的结果就是你会心生越来越多的疑惑，却无从解答，例如：

...

这些疑惑都是现象，本质是我们对数字化认知存在误区。认知决定思维模式，思维决定行动方向，行动方向会进一步指引认知迭代。这样你就能理解，为什么前面我会提到认知差会导致人们进入一种“死循环”。

数字化转型都有哪些大坑（认知误区）呢？

01

是“全面变革”

数字化转型并不是单纯的引入数字产品或系统，也不是单纯投入数字研发，而是全面的系统性的经营管理流程变革。

这个流程涉及到企业经营、业务管理、客户关系及对外合作、市场营销及用户沟通等，是真正能产生数据并有效进行数字系统价值评估的一种能力。

例如有一位传统老板采购了CRM（客户关系管理）软件，却只是单纯要求销售录入客户关系数据，并未将业务流程与系统打通，比如将销售成果和薪资奖金关联系统，比如将产品知识融入系统为销售人员提供业务辅助。

这种状况下销售人员并不能从数字系统得到切实的利益，自然会觉得任何多余的动作都是徒劳。再好的数字产品，如果不加以使用、不产生迭代反馈，长此以往会像无聊的制度一样，形同虚设。

因此不论我考虑外部购买数字产品，还是自研核心的业务系统，第一步要考虑的不是花多少钱，采取什么行动，而是为什么我要购买和研发它，我想要改变什么？我的目标是什么？

你会发现一旦组织内目标不统一，推动任何一个新事物阻力都相当大。即便像微软这样的巨头仍旧不可避免，当初微软从传统软件服务向云服务转型，商业模式也从“卖licence”转变成“按api使用量计费”。

对于销售人员而言，过去几个亿的订单（卖licence通常都是一锤买卖），一下子缩减为几百万的订单，换谁都接受不了。但是他们忽略了云服务的永续经营逻辑（虽然第一年才卖几百万，但可以卖一百年）。

怎么办呢？认准了战略方向就要坚决执行，彼时的微软只能靠建机制流程，半制度化执行、半激励策略双管齐下，才能长出云服务这第二条业务曲线。

数字化的第一个大坑，错把局部动作当全局动作，错把技术投入等同于经营变革。忽略数字转型的本质是企业经营管理的全面变革，涉及到文化、战略、组织、流程等方方面面。

02

真正的阻碍不是“技术”而是“人”

数字化转型的阻力是什么？

很多人会认为是技术，是数据，是算法或算力。实际上这些都不算，真正的障碍在于人。

康威定律提到：任何复杂组织开发的产品服务会映射出整个组织结构。也就是所有的组织架构的设计本质来源于我们所服务的业务及产品。

为什么部门之间存在目标差、信息差和数据墙。这个墙不是技术造的，而是组织造的，组织是由人组成的。所以数字化转型真正的阻碍在于人，而不在技术。

笔者曾服务一家传统车企，就深刻体会到数据互联互通的难度。不同车型隶属于不同的品牌总经理，大家都有各自的kpi；而对于一个智能系统而言，我们自然期待能搜集更广泛群体和车辆的数据，以提升智能系统的能力。

数据的价值大家都懂，但是真正要破除数据墙，形成合力很难。知行合一，谈何容易。所以如果你想打破数据孤岛，那么不用指望哪个大厂的技术大牛帮你做，而是一把手要亲自动手调整组织、建立机制，充分放权才有可能破局。

03

中台不是神话，也不是海市蜃楼

阿里马云当年带着团队去访问芬兰一家游戏公司supercell，于是把中台理念带回国。从此搅得中国互联网是天翻地覆，阿里一会儿建中台，一会儿拆中台，搞的看客都蒙圈了。

我们对中台陷入二元论。要么中台是万能的，要么中台没用。要破除魔咒，只能换一个视角动态看待中台，中台是一种技术资源和业务发展的平衡。

过去企业数字化架构只有前台和后台，业务之间数据不互通，如果前端业务有变化牵一发而动全身；后台繁重的逻辑也需要修改，这样很难快速响应市场需求。

中台的缩写是SOD（system of differentiation），什么意思呢？就是灵活度。

中台存在的价值是将共性抽象的前台能力下沉，将轻量化共性的后台能力上移，终极目标就是建一层厚厚的中间层，让数据打通、资源复用、并灵活响应新业务。

中台的价值显而易见，但同时也会引发很多问题，例如因为要做厚重的中间层、导致团队沟通成本更大，协作效率更低，可能会跟不上业务发展速度。

此事古难全，所以企业数字化转型过程中，更多要把中台当成一种架构思路和组织理念，而不是生搬硬套大厂的做法。最好能做到根据业务发展阶段和团队资源情况动态调整中台的构建路径，因地、因时、因人而异。灵活性是中台成功的关键。

04

跳出现状看未来

真正的超越是换道，而非跟随。

什么是跟随？就是时刻盯紧友商的战略和策略，敌动我也动。什么是超越？就是忽略竞争的纷纷扰扰，回顾归价值的本质，去思考企业长期存在的意义。

数字化技术终究只是手段，如果我们错把它当成一种目标，为了数字化而数字化，打造出的产品很难让用户认可；今天大多数智能系统都存在类似的问题，起因于竞争对手之间常常相互模仿相似的功能设计。

拿智能家居举例，某全球智能家居Top品牌的用户就曾经抱怨，说装了一套全屋智能系统，因为这套系统的产品策略缺少睡眠场景物理按钮；晚上起夜时怕吵醒家人不敢语音唤起场景，只能在手机App上一通操作，结果就是导致再无睡意了。

这位用户的问题，其实用人体传感就能解决，目前绝大多数厂商都采用夜间感应自动调起睡眠场景，这种无感服务更能让用户感到舒适。

所谓与其更好，不如不同。其实就是不拘泥于竞争环境和产品现状，跳出现有解决方案的框架重新思考数字产品，在必要的时候引入创新技术，进行迭代反馈。

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