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曾几何时，互联网金融的浪潮席卷下，仿佛要扫清传统金融的一切。但是随着尘埃落定，人们才发现互联网并不能颠覆传统金融，传统金融的其长久以来的模式自有其产生的合理性，并不能一味否定。更重要的是如何在继承传统的基础上把互联网创新的生产力与传统金融长久的体系实现真正的有机融合，本文正是探讨这一命题。这是“子率子曰”撰写的8000字笔记，授权见实全文发布。
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传统券商长尾客户的流失困境
经济基础决定上层建筑，券商基于传统的中高净值客户的服务，有着一套非常完整系统的客户经理管理制度。
但是这种历史沿革形成的制度在互联网时代海量长尾客户服务过程中却一再失效，传统金融机构面对头部互联网金融平台的竞争，长尾客户持续流失。
这批客群虽然当前无论从资产规模还是营收利润都无法和高净值客户相比。
但是一方面规模庞大，相比起被多家金融机构客户经理白热化竞争的高净值客户，带来的营收利润更加稳定。另一方面这批客户群体以年轻人为主，未来仍然有很大的收入上升潜力。
某头部零售银行即是早期大量布局校园信用卡场景，等到这批客户走上社会，逐步成家立业，经济殷实后，高净值客户便从长尾客户中逐渐产生。
这也正印证了金融也是一种精耕细作的“农业”，播散下果实持续耕耘，才能迎来收获的季节。
对于长尾客户的流失的现状，不少券商并非没有应对举措，但是在移动端及PC端的差距是冰冻三尺非一日之寒，同时更有着基因与文化上与互联网金融平台天然的先天差距。
大部分券商的核心基本盘仍然是其数十年来赖以起家的营业部体系，只有从营业部体系的改革才能真正从根本上解决问题。
笔者既在头部互联网金融平台有过互联网领域从业经验，也在券商大型营业部有过一线业务实践，从一度认为互联网无所不能到逐渐意识到传统金融业务并非是能一蹴而就的变革，而是循序渐进的迭代，最终认为互联网超级平台的模式不可复制，传统券商仍然需要基于自身特点走向平衡历史传统与技术趋势的特色道路。
一路上的所见所闻，所思所想皆是历历在目，希望能追本溯源券商的客户服务模式，探求长尾客户最佳的实现解决蓝图，供来人参考。
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客户经理营销管理制度的历史与新挑战
在互联网还不发达的年代，证券营业部按照物理网点半径去拓展经营客户，更进一步的做法无非是去银行驻点，搞一些线下会销活动。
此时拓客来自于客户经理的银行驻点、线下拜访以及客户转介绍，客户维系也几乎完全依靠客户经理面对面及电话沟通。
基于这种业务模式的基础上，券商逐渐发展出了一套非常严密的客户经理管理制度。
从客户经理的录用标准及相关职责到客户经理试用转正标准(例如试用后资产和收入达到多少方能转正)，从客户经理收入管理办法(例如证券交易手续费提成比例、基金申购费提成比例)再到客户经理的考核、晋升、奖惩机制(例如不同层级客户经理指标不同，团队长有团队指标，指标完不成有惩罚和淘汰机制)。
必须承认的是，券商客户经理管理制度是适应市场和客户需求变化而产生的一种营销导向的制度安排和组织架构设计，它要求建立起一支高素质的客户经理队伍，并针对这支客户经理队伍建立起一套管理规范，以激励和约束客户经理努力工作。
可以想见的是，在那个证券业务还没有普及的年代，许多券商依靠着这套成熟的营销制度，建立起了一支支狼性的营销团队，基于每个营业部网点辐射半径的地区进行展业推广，打下了各大券商现有的业务规模。
然而这种营销管理制度存在着以下几个问题：
首先，客户经理必须能找到源源不断的有效开户人群，一般来说只有客户经理通过自己渠道开户才能挂接营销关系，获取稳定的佣金收入，同时完成开户新增和新增资产的指标。
第二，由于客户经理的收入主要和客户资产挂钩，资产越大的客户能带来的佣金收入和基金销售收入越多，而客户经理精力有限，每天重点肯定是大资产客户。大量长尾客户仅仅是在客户经理这里开户，后续服务天然容易被忽视。
随着移动互联网时代大潮的到来，面对全新的互联网长尾客群，传统的客户经理管理制度显得越来越乏力。
首先是流量入口，客户开户习惯从线下到营业部办理变成了线上下载APP或者线上广告等方式开户，同时由于互联网平台的竞争是公开透明且有对比的，为了在线上获客更加有竞争力，券商往往会以透明化的佣金率，集中在一个互联网营业部进行统一客户承接。
此时，由于客户来自渠道，而不是客户经理个人开发的，客户经理最多只能挂接服务关系而不是营销关系。
从客户经理视角，这就意味着客户经理只能从互联网渠道的大资产客户入手进行基金或者投顾产品销售，大量长尾客户的佣金收入无法为客户经理带来直接收益。
另外，互联网营业部的员工数量也不能进行无限扩张，造成了少数员工与海量客户的不协调比例。
此时站在管理者的角度，如果客户全部分配关系，员工很可能分配了客户也无法有效服务触达，导致躺赢局面，有损分配公平。但是如果不分配客户，这批客户又可能面临着激烈佣金竞争战下的流失。如何进行客户有效公平分配成为了一个难题。
第三是后续服务上，互联网渠道的客户来自五湖四海，难以线下沟通见面，并且以年轻人为主，年轻人更加需要有温度、有个性的服务，需要能够将复杂的金融知识变得简单幽默的业务人员。
而券商传统路径下的业务人员更擅长面对面针对高净值客户进行提供专业化的服务，而不是面向海量客户的线上批量服务。
长尾客户的创收模式、海量客户的有效公平分配、年轻客户群体的线上有温度个性化的服务，这三大难题造成了券商长尾客户的服务松散，同时也是客户持续不断流失的根源。
同时更为雪上加霜的是，股票交易APP并非证券公司专属的产品，由于股票交易APP的充分竞争，相当大比例的客户更愿意在第三方平台进行股票交易。
这就相当于券商彻底沦为通道，客户一没有服务团队，二没有服务平台。这批客户后续一不能有效触达运营减少流失，二也谈不上后续的任何收入增值。
这一切表面上是海量线上渠道的长尾客户如何有效维护，并有效发掘客户价值的问题。本质上却是如何在一个全新的历史阶段建立针对服务长尾客户群体的组织架构及考核管理体系的问题。
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券商私域运营团队模式的思想萌芽
而随着财商投教社群模式的崛起，这个问题似乎开始找到了全新的答案。财商投教机构们通过线上投放获得客户线索加微信，然后在微信社群进行客户集中投教课程和投教直播，最终实现海量客户的批量转化开户。
而对券商而言，其实还可以做的更深，包括客户后续银证转账入金、开通各种权限、下载证券APP、APP注册活跃、基金产品购买和基金定投、两融开户、客户转介绍、客户流失挽回、沉默激活等全生命周期的运营。
这两种截然不同的模式恰好在某种程度上类似于分封制和郡县制的区别。
分封制下，中央将少数域外的土地分封给诸侯，诸侯需要自行去开疆拓土，自主去经营管理，同时也享受整个封地带来的收益。
客户经理营销管理制度下，客户经理只能得到少数公司分配的客户，更多客户需要依靠自己的社会网络和交际能力去拓展和经营高净值客户，随着业务的增长不断去组建营销团队，同时也享受对挂接客户的长期销售收入分成，收入模式为低工资+高提成模式。
而运营团队内部通过用户运营、内容运营、活动运营、社群运营、数据运营的专业化分工，实现整个团队对海量客户的运营。而互联网行业通用的收入模式是专业职级工资(更多取决于专业水平)+年终奖(更多取决于全年业绩)模式。
财商投教机构近几年虽然由于负面事件频发，监管政策趋严的原因走向衰弱，但是恰恰是给了持牌金融机构沿着财商投教模式的思路进一步深度探索的机会。
事实上，能够抓住私域运营浪潮机遇，快速布局的恰恰又是在上一波移动互联网浪潮下抓住机遇破局的数字化基因优秀的券商。
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券商私域运营团队的产生基础与组织架构思路
新事物的前途是光明的，但是道路却是曲折的。传统的客户经理营销管理制度也是经历了数十年的不断打磨迭代才逐渐臻于完善，而私域运营的模式也是随着市场群体、技术变革的产生、发展而逐步走向清晰。笔者希望可以把一个理想的蓝图全景及其难点总结出来，理想宏大，然具体实践则步履维艰。
券商私域运营团队产生的经济与客群基础在于，随着公域流量的获客成本越来越高(一个有效户成本600-1000已经是普遍行情)，同时随着市场竞争的加剧，客户流失率也越来越严重(无论是股票低佣还是基金费率打折抢客户都是屡见不鲜)。
而传统的客户经理营销管理制度，使得只有引流的高净值客户能被有效维护。如果继续大规模线上渠道导流开户，但是没有私域运营团队对海量客户进行大批量的承接及运营，提升客户生命周期总价值，则线上的大规模投放获客大概率以亏损或者投放回本周期过长而告终。
同时另一方面，量变会产生质变。随着私域中客户池规模的增加，运营精细化的深入，无论是长尾客户中孕育的高净值客户，长尾客户的基金定投销售收入甚至是小额付费的投顾产品收入以及客户转介绍带来的增量客户。
券商私域运营团队产生的产品与技术基础在于，以企业微信为核心的微信生态的成熟以及企业微信打通SCRM系统的出现。
同时微信到APP的链路也已经基本畅通，私域运营团队可以通过分享APP链接的方式，引导客户去APP完成业务闭环。最关键的一点是大量的自动化运营能力和内容活动素材库单人的客户服务上限有了极大地提升，一个员工服务上万客户，几十人的私域运营团队服务几十万中长尾客户群体成为了可能。
另一方面，过去由于系统的不够成熟，实际上私域团队的产出是很难衡量的，例如企业微信服务的客户有多少是真实客户，对应客户的资产和创收是什么，一个转化活动最后对资产引入和收入提升的效果是什么，都是一笔糊涂账。
但是随着企业微信打通CRM系统后，一切便发生了变化，私域运营团队基于企微服务的客户人数、客户资产总数、客户画像分布一览无余，同时也能有效统计私域运营一段周期私域运营的效果(例如运营后客户有效户提升比例、客户资产提升量、客户权限开通数、客户产品购买数)。这一切，使得私域运营团队服务海量长尾客户的过程中，能够基于数据不断进行优化迭代策略，同时公司也能对团队有一个清晰明了的过程和结果绩效考核。
经济、客群、产品、技术基础只是让券商的私域运营团队有了可行性的基础，但是在一个体系庞杂的券商想要落地生根，仍然是道阻且长。这里提两种不同的组织架构搭建的思路。
对于中小券商来说，由于整体客户体量较少，长尾客户往往会集中在少数互联网营业部，此时私域运营团队也仅需下沉到互联网营业部，作为长尾客户的专业服务团队，与专注服务高净值客户的客户经理团队形成紧密配合协作即可。
而对于大型券商来说，客户整体体量较大，同时由于历史原因，长尾客户其实分散在各地各大营业部中，此时可能会存在两种做法，一种则是私域运营团队分散在各大营业部，同时总部集中进行运营的赋能支持。另一种是资产在一定范围的长尾客户全部集中在总部直辖的营业部，由总部直辖私域运营团队进行统一运营。
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券商私域运营团队核心职责和工作内容
笔者以为，券商私域运营团队核心职责与工作内容有三点:
1、长尾客户的运营服务
券商一直存在长尾客户流失的老大难问题，这也是私域运营团队的核心价值所在。通过外呼、短信、APP、公众号、视频号等各种平台来源的新老客户，私域运营团队用企业微信进行集中统一地承接，做好客户KYC及标签备注的标准化，同时按照不同标签进行后续地分流服务。
总而言之，负责长尾客户的批量运营，减少客户流失率，提升客户满意度及转介绍率，提升客户全生命周期总价值。
2、与客户经理、投顾的协同
由于私域运营团队和客户经理的能力画像和客群定位不同，实际上可以形成客户互换的利益分配制度。
例如私域运营团队从长尾客户中挖掘的高净值客户介绍给客户经理深入跟进，客户经理历史上挂接的长尾客户转移给私域运营团队进行批量运营。最终实现客户经理专注深入跟进中高净值客户，私域运营团队专注批量服务长尾客户的专业化分工。
此时私域运营团队可以成为投顾的“明星经纪人”，将投顾的深度内容包装加工成幽默易懂易于传播的内容，在社群里活跃气氛拉进投顾和客户的距离，打造投顾的IP人设。在直播中，充当直播的主持人，与作为投顾的嘉宾互相配合，提升直播互动效果。
3、与总部运营体系的协同
事实上，总部一直以来的问题便是，有着非常严密完善的运营策略，希望基于客户全生命周期有效触达运营。但是由于一方面APP、公众号覆盖客户数，客户活跃数有限，短信触达效率低，营业部配合周期长等问题总是难以落地执行产生效果。
当主要营业部普及私域运营团队，且覆盖足够多长尾客群后，效果便能明显改善。私域运营团队可以将APP的最新功能、活动及时介绍给客户，提升APP的覆盖率和活跃度。同时将公众号、视频号内容有机融入私域内容体系，打造完整的微信生态运营矩阵。
最终实现总部的数据策略、内容体系、服务体系落地的最后一公里。
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券商私域运营团队的人才画像、绩效考核与团队建设
从人才画像上看，客户经理属于纵向金融专业能力的人才画像，而私域运营属于横向互联网运营能力的人才画像。
传统上，券商对客户经理的要求更偏向垂直专业的金融能力，能够以专业资深的形象面向中高净值客户介绍两融利率、公募基金、投顾服务、私募产品。
但是，对于长尾客户而言，一方面他们不需要那么高深复杂的业务，集中在基础标准化的业务需求。另一方面，他们更需要的是把高深的金融知识转化成轻松幽默易懂的形式和内容。
因而私域运营团队更偏向横向批量运营能力，能广泛与客户保持良好关系，懂年轻客群，活跃客户。
而从人选上看，私域运营团队的管理人员可以从互联网行业招聘有丰富私域运营项目经验，同时能结合证券特色的资深运营运营。
而私域运营的执行人员在券商来说更适合有一定互联网运营基础及证券基础的校招生或年轻员工，一方面他们更懂得互联网工具和运营方法，上手更快。另一方面他们没有多少客户基础，反而更愿意通过新岗位的造就的新赛道来进行奋斗。
从绩效考核上看，客户经理更多是低基本工资+高提成的短周期销售结果考核模式，缺乏过程考核。但是私域运营团队更适合专业职级工资+年终奖的长周期运营模式，过程考核占据重要地位。
这种区别本质上是一对一服务营销模式和多对多服务营销模式的区别造成的。
当一对一营销的时候，结果考核简单明了，计算清晰准确。但是多人团队协作分工来服务海量客户的时候，这种逻辑就不一定生效了。
例如内部分配上，例如活动运营促进了客户活跃，数据运营出了运营策略，内容运营生成了运营SOP，社群运营根据SOP执行落地了，那么产生的业绩如何计算呢?
同时客户运营上，海量客户的批量运营需要一定的运营周期，逐步培养客户粘性建立客户信任，最终实现可持续的转化。
但是如果采取低工资+高提成模式，那么承接了海量长尾客户的私域运营团队更加倾向于急功近利地“一把梭”，产生恶意营销的冲动。这就像给股吧社区的运营下转化指标一样，最终会造成整个社群气氛的不可挽回的破坏。
因此互联网行业的运营岗位通常做法是专业职级工资+年终奖制度，这也是互联网行业经过长期实践综合考虑后的结果。
从团队建设上看，私域运营团队对于券商来说属于一个新部门，不宜大张旗鼓进行，而是需要进行最初的MVP验证。
此时可以用一个比较资深专业的运营，跑通私域运营全流程，沉淀在客户全生命周期各个业务场景的运营策略及运营话术，形成一套可执行可规模复制的SOP，使得新员工能够快速上手，能够快速批量培训私域运营团队。
与此同时可以开始人效模型的测算，一个私域运营按照标准运营SOP最高有效服务的客户规模是多少?且服务多少数量，多少资产的客户，能覆盖人员及运营成本。
此时再反过来根据客户规模来推算所需的私域运营团队。
在存量盘活逻辑下，评估存量客户的加微及运营维护成本以及存量客户的运营带来的收益，最终评估存量客户所需的运营团队规模。
在渠道客户承接逻辑下，互联网规模投放获客与运营团队规模增长形成正循环。运营团队提升客户生命周期总价值，投放获客后更快收回成本，能以更大规模获客，获客规模更大，运营团队规模更大。
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券商私域运营团队必须面临的挑战
老树发新芽，看似自然而然，但实则步履维艰。在一个传统的组织体系里诞生一个全新的部门，所要面临的挑战与问题可想而知。
一个新的部门往往更容易被认为是分蛋糕的，而不是做蛋糕的。因此券商私域运营团队成败的关键便来自于是否能通过实实在在的成绩获得组织的认可。
这种成绩不是一句简简单单的搭建私域运营体系，而是能和组织的整体业务目标保持一致，全组织认可的成绩。这其中需要的不仅仅是努力与智慧，更需要的是推己及人的换位思考和踏实付出的以心换心。
同时互联网文化追求创新、追求效率、敢于冒险、大胆试错，进入金融机构后，互联网人首先是公司的职员，其次才是一个互联网人。
私域运营团队需要学会融入金融机构的文化，需要和合规探讨在合规尺度下如何建立社群，如何做一场直播，需要和投顾研究如何做合理的内容包装加工，人设打造，需要和领导讨论如何基于数据驱动业务。互联网文化与金融文化的磨合是痛苦的、艰难的，同时也是一种蜕变的。
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