6月30日，万科董事局主席郁亮在公司董事会上提出：万科要从地产总部变为集团总部，将精力放在转型发展上。这意味着万科将会从原来的以房地产开发为主，转向开发、经营、服务并重的模式，从单一赛道转向多赛道。根据《财经网》7月1日的报道，在经营和服务型业务发展上，万科将在观念、技术和实现方式等方面实现突破。
万科在布局和技术上的转型已经迈出一步，多赛道布局意味着在未来形成某种生态的可能性
恰好在这家领军房产企业“宣誓”转型的前几天，我和元知智能研究院院长崔兴龙聊到的一些关于企业数字化未来走向的观点——大型企业走向生态型平台（用AI技术实现自由社群的平台）是未来的趋势。
崔兴龙作为元知科技集团联席总裁、元知智能研究院执行院长，在房地产行业有过一线工作经验。他曾供职于Google美国研究院，负责跨语言翻译搜索项目及PIM数模语义转换项目；回国后，作为创始合伙人成立了多家公司并成功退出，其中包含两家上市公司。元知智能研究院隶属于元知科技集团，元知科技投资了商汤、奇虎 360、陆金所、平安好医生等项目，并为建筑设计、地产商业等十多个产业模块提供数字化转型咨询服务。
崔兴龙向我表达他的观点：“在细分商业领域，未来会出现若干家平台级公司。平台级公司上会有若干中小型组织在上面生存，为其提供服务。这是智能化开始的基础。比如数字化小镇的生态中有医疗、教育、汽车、衣食住行，很多线下场景会通过这套生态串联起来。”
“对于平台型企业来说，首先要把自己的数字化过程完成，完成数字孪生的过程。其次是要明确行业规则，明确利益规则和分配规则。”崔兴龙强调。
近40年互联网的发展已经成了表层效率商业模式的创新。这些创新涉及到用户及用户关系，数据及数据关系，但这类基于虚拟场景的数据流、信息流交易已经普遍化。
“数字化真正的机会在于与实体场景相结合。但是，目前数字化与实体经济结合的商业模式较少；这块洼地才是数字化真正的机会所在。”崔兴龙认为。
元知智能研究院在今年6月25日全球产业数字化高峰论坛上发布的《信息化到智能化冲击下，企业数字化转型战略思考》报告中（以下简称“报告”），提到了这样的观点：信息化时代的收尾阶段，有两个明显的特征。首先是走向智能化前期，走向资本化对各场景的深入推动。资金会沿着最短路径和风险最低的路径走，沿着最短且胜利度最高的路径走。
M型社会是日本学者大前研一提出的，当经济进入平稳甚至衰退期时，社会财富会像“M”的字型一样，分配在不同的阶层之中。根据《报告》的观点：信息化向智能化过渡时期，数据成为企业的核心资产，企业围绕新的生产资料进行商业活动，必然导致商业环境的变革。未来，在数字化商业环境下，企业间的传统联系将被信息联系所代替，企业将呈现4种新形态：生态型，平台型，隐形冠军，细胞型。
这其中，对于中大型企业来说，通过数字化转型成为生态型、平台型企业是最好的选择。
由信息不对称所创造的商业模式已经赚不到钱，资源垄断型企业面临着利润下滑的局面，这类企业离客户需求太远。传统企业只守着资源壁垒，终有一天是守不住的。信息化发展到现阶段，这成为必然要走的一条路，任何企业都很难逆改这个趋势。未来的大中型企业不得不成为平台型企业，否则就会被边缘化。
“社会表层效率已经改革的互联网巨头，占据了资金、人才、入口场景、品牌的优势。这些优势奠定了一定的基础。信息化末期，创业门槛越来越高。一旦涉及到线下场景，比标准化的信息和商品交易难很多，体验和认知完全不同。”崔兴龙进一步解释。
浅层次的问题被解决，到了线下的深度与行业、社会场景更紧密的整合，比如房产、医疗、教育、家居、旅游、法律等行业创业门槛将会提高。而这些已经超出了信息化的范畴。
创业门槛更高但是机会依旧并存。当原来的信息化和效率维度的机会已经殆尽，新的机会和数字化机会就是要“钻”进场景里解决问题。同时，敲门砖的要求也会变高。
数字化不单单是传统企业的事情。数字化转型是由数字化技术触发的资本市场幂律化、社会供需复杂化、 市场波动化的变革，企业为应对变革而进行的发展模式、组织管理、工作模式、公众沟通与传播的转型，并由数字化技术/工具，如人工智能、大数据、5G、物联网等提供支撑，保障变革得以实现的过程。
“对于传统大型企业而言，由于具有较大的资本及资源覆盖度（包括入口资源、 服务资源及客户资源等），拥有信息差及服务差优势，在信息化向智能化过渡时代获取资本的机会变大。”
“数字化、智能化的大趋势促使且有利于传统大型企业通过科技投资、跨行业投资、数字化投入、产品转型等手段重构自身组织管理机制及业务运营模式，提高自身底层效率，逐步向平台化、生态化企业转型。”崔兴龙告诉TO B新势力。
《报告》也进一步诠释了：传统大型企业掌握大量资源，获取资本的机会变大。生态型企业是一种高度灵活，能够自我更新、可以进行产业链内信息资源新陈代谢、自我优化调节的企业组织。市场资源垄断程度高，共享信息差小，是平台型企业的进一步演化。
在不可逆的过程中，抵抗一定不是好的解决方法。好的方式是追随趋势、倒向趋势。
把握好变革临界点，保障好大多数人的生存权利。在这个平台的生态搭建中，形成公开透明的利益分配机制，如同哔哩哔哩和字节跳动用规则来引导生态的形成。这可能是一种良性的发展趋势。
“另一方面，要防止没有流量，没有客户的状况发生；以及生态中是否存在异军突起的状况，反过来绑架平台。”
“企业的线下场景都是非常复杂的。此外，链条也极其复杂。智能时代不是简单的产品、技术和工具被智能化，而是企业内部的组织形态一同发生变化。比如传统的雇佣制走向‘平台+个人’的体制。”崔兴龙提醒。
在传统行业也会出现像字节跳动这样的平台型公司。字节集结了内容生产者、内容消费者、读者和客户，这背后还有一套平台生态的分配规则。垂直领域的公司希望自己不断壮大，继而成为一个平台性公司，并结合组织关系的变化，不再是自上而下依靠行政命令来运行，而是像互联网公司一样通过平台机制来驱动。
甚至，传统公司的雇佣关系也会进化，去除掉需要承担的大量静态成本，数字化背后新的组织生态也会发生变革。
数字化并不是人们所以为的那样，把所有能信息化的都进行信息化就可以了。而是涉及到组织管理、利益分配规则的重新制定。因此，在数字化转型的过程中目标明确，系统思维和把握变革都需要“一把手”的推进。但在实际情况中，“一把手”牵头落地的情况并不多。
在这份《报告》中，对这一点进行了犀利而真实的探讨：企业数字化转型是一项需要由企业“一把手” 牵头推进的系统工程。一把手在企业数字化转型进程中的亲自监管以确保大量时间和财务上的投入，同时企业通过数字化能够创造价值协同效应，连接企业各部门业务流程的全面效率提升的同时，真正连接企业的传统优势和未来竞争力。
① 在优先级方面：一把手直接参与&项目最高优先级；
② 在协同运行方面：保持时间及部门跨度上的各方面充分投入；
③ 在组织结构方面：打造敏捷且有活力的企业组织结构；
④ 在决策方面：确保各部门全面履行职能，进行有力的资源调配；
实际上，提出相似观点的还有华为公司董事、首席信息官陶景文。在其刚刚上线的【得到课程】中，他明确提出——数字化转型必须由一把手亲自干。陶景文认为，企业的数字化转型跳出单一部门，建立起公司整体都为用户解决问题的意识；企业的架构发展、业务演进等都需要一把手。就像陶景文所说，实际上打通公司的“部门墙”，避免数字化卡在某一个部门，从而让公司实现彻底的数字化进程改革。
数字化不仅仅是传统企业从信息化到智能化的过程。这背后还涉及到组织调整、平台机制搭建以及人工智能等技术对场景的融入。
在企业内部完成平台生态的搭建或者数字化过程，要解决一个关键的问题是企业的流程再造。成为平台型企业，需要把员工做的很多工作和事情，抽象成一个个角色，放进行业里。让最终生态中的各个角色按照最短路径完成所有工作。
在过往几年访问很多大型企业CIO和CTO的过程中，我能明显感受到，诸如AI和大数据更多是技术辅助工具，真正提升底层效率还是需要从企业的业务模式、运营管理入手。除此之外，数字化并不单单是信息化的升级，业务模式和组织管理机制的创新才能进一步提升效率。
数字化是一把手工程，整个过程需要面对利益机制的重新分配。组织变革、利益分配，是数字化提升效率的前提。
人工智能在算力方面的成本降低，非结构化数据急剧增长的基础上，一定会与地产、医疗、教育等细分行业场景相结合，听觉和语义分析等AI能力一定会沉浸在场景之中。但在真实的落地场景中始终存在非常细碎的挑战。
崔兴龙此前和团队一起遇到的一个真实落地场景是：在北京合生汇每天接近十几万人流的场景中，要为客户测算最佳动线，规避安防等风险。在实际落地中，进行标签采集布点、通过技术实施基建、商场改造。
在实际场景中，面临是否能拿到最优切片场景，切片是否足够清晰，甚至是一次线下团队重构产品和技术的过程等问题。如果运营团队无法将场景提炼的足够抽象或者足够细微，就会影响到最终测试数据。
“团队和运营能否理解数字化实施过程中这些具体动作，并把场景切得足够细致和准确。了解其中价值，效率才能得到提升。”
“相对企业关门的风险来讲，这个风险不叫风险。如果是一个大中型企业的老板，背后就是悬崖，如果有工具可以推动企业变革，我一定会去改。”
“所有老板，每天最焦虑的三件事就是：公司能否找到最好的员工？今天的战略和模型是否有问题？我所在的行业在资金资本上是否还有机会？”
