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2020年疫情期间，吉野家用S2B2C模式依靠小B店长运营用户，并售卖家庭厨房零售预制菜产品，最后用半年时间把零售业务生意体量做到整体体量的10%，吉野家也由此开启了其私域运营的1.0阶段。
在其2.0阶段，则主要开始做C端高阶会员的运营，尤其是付费会员和企微私域的运营，旨在提升高阶会员的消费频次。目前则到了其私域运营的3.0阶段，开始拓展抖音等新渠道，基于抖音本地生活开始做矩阵式运营，依靠门店店长和达人去做门店引流动作，再进一步沉淀到门店私域内，成为生意增长新增量。
在其过去的运营中，无论是做新零售模式售卖半成品和预制菜，还是针对高阶会员进行运营，背后目的都是为了提频。这个词也是见实在和浦辉辉深聊时，对方频繁提及的一个词。浦辉辉告诉见实，过去，他们的高阶会员频次提升了35%。
背后，他们在提频上的运营动作也尝试了很多，如首先通过美团、抖音等公域渠道获得门店客户后，让用户通过小程序核销，成为基础会员，之后再用福利钩子加进企微和社群，慢慢成为高阶会员，再进行后续的触达等动作进行提频。如目前在推的买一送一小火锅，也是当用户养成习惯后，后续将规划进会员权益，并提升晚餐时段的到店频次。
浦辉辉是合兴集团（吉野家）新零售总经理&增长部门负责人，策划和参与了整个私域运营过程，他的视角可以更全面理解吉野家的私域运营。我们也邀请了他来见实9月7日的北京私域大会进行深度分享，欢迎下图扫码或点击文末阅读原文一起面对面交流。接下来，我们先一起走入深聊对话。如下，enjoy:
01
从1.0到3.0的私域运营进阶路线
见实：吉野家的私域体系是怎么构建的？
浦辉辉：私域1.0阶段，我们是S2B2C社交零售策略，其中B是店铺的店长，C是店铺用户。我们会把用户引导到社群，去售卖家庭厨房项目的零售产品，比如一些半成品、预制菜产品等。
我们在2020年起盘做这件事，结合当时的实际用户需求，并没有直接运营C端做餐饮业务的增量，而是集中在B端做社交零售的突破。花了半年时间，把零售业务生意体量做到整体体量的10%。所以在私域中，我们是以社交电商平台的逻辑去运营，用户可以选择到店自提，也可以选择配送到家。
2021年，到了私域2.0阶段，我们开始用企微做C端会员运营。我们累计有上千万的会员，把这些会员引流到私域社群里，开始平台化运营，通过企微实现拉新、复购、留存等用户生命周期管理，用RFM模型实现召回、促活的自动化管理。
目前，企微用户的整体留存率水平，会比传统的普通会员高20%以上。同时我们推出了吉野家的付费会员产品“吉享卡”，通过付费动作获取高阶会员权益，提升会员的消费频次，整体达成了35%的频次提升。
现在是私域3.0阶段，我们重点在运营外部渠道，比如开始基于抖音做S2B2C，基于门店店长或虚拟店长身份，在抖音做直播和短视频种草，然后引流到门店做私域的闭环。区别于团购平台的用户主动搜索逻辑，通过直播和短视频内容转化用户到店，已经成为了我们新的增长引擎。
见实：1.0阶段的新零售商业模式，相当于拓展了新的用户群体？
浦辉辉：并不是，它其实是一个社交电商或社区团购的模型，更多还是针对忠实用户和复购用户。我们内部叫做“立体价值”，餐饮场景下，他们一个月来消费4、5次，贡献的ARPU值可能是150元，如果变成零售用户，客单价就能翻一倍，单个用户的LTV值更高了。
我们在私域并不是无差别的配券，因为我们的餐单比较固定，无差别配券容易影响价格体系。所以我们在挖掘老客价值，通过分层把这些人沉淀到私域中，提供零售产品。然后通过赋能小B去触达更全量化的C端会员，从小B运营逐步进化到中台化的全量会员运营。
见实：新零售商业模式中，有哪些产品售卖策略，预制菜的品类分几个维度？
浦辉辉：大概有三个品类，一是门店通用食材，比如像茶碗蒸用的虾仁、吉食米，牛肉片等餐饮积累的基础食材，这些是拉新品类；二是门店同款，比如冷冻熟牛肉、鱼香肉丝等预制菜产品；三是我们拓展出的自有品牌新产品，比如一些主食面点类产品等。我们并不是什么都卖，还是基于自己的供应链基础，去做差异化产品。
见实：所有门店都有新零售商业模式吗，之前看到一家店好像没有新零售窗口？
浦辉辉：几乎每个店都有，基本覆盖了85%的店，只是你在前台没有看到。因为我们的运营在社群里，有一些店铺没有储存条件，我们也会把产品存储到后厨。我们正在规划新的基于吉野家自有品牌的预制菜品类，相信不远的未来，大家都能到吉野家的店铺进行购买。
现在，我们的重点也收回来了，我们不能花太多精力在零售上，因为零售的场，实际上是到家的逻辑，我们优势还是到店。我们先利用门店履单优势做好自提和O2O到家，后面会规划做快递到家的业务。
见实：看到你们也有在私域做直播？
浦辉辉：对，我们在店铺做私域直播，最多的一场卖了差不多200万，是在有赞爱逛直播。在私域直播的逻辑和公域直播不一样，做直播之前，我们基本都会用2-3天时间去预热，通过小B店长发券等玩法，去锁定订单，然后把用户引流到直播间成交。
其中，用户到店自提和商品配送到家的比例是2:1。对于门店来说，还是希望用户到店自提，这样通过零售订单到店还有机会贡献一次堂食消费的机会。
在社区团购逻辑里，我们运营的并不是年轻的白领用户，而是平均年龄在 35-45岁之间，有真正做饭需求的用户，70%左右都是女性，他们对于小 B 有很强的信任，而我们现在企微里的用户更多是白领用户。
02
提频是我们的关键指标和目标
见实：2.0阶段开始运营C端会员，你们基础的会员数量是多少？付费会员呢？
浦辉辉：基础会员数量是千万级别以上。付费会员目前我们在推权益卡，权益卡的体量在百万左右，用户可以通过购买6.9元的卡成为权益会员，这些会员在购卡后的30天，ARPU值可以增长60%左右。
见实：从基础会员，再到更高阶付费会员，整个过程主要解决提频问题？
浦辉辉：是的。快餐的逻辑不像零售，快餐的留存很好，线下门店就在这里，它很少流失用户，只是用户到店频次比较少。而在零售，如果用户活跃度下降，后续要去唤醒很难，本质是没有有效的触达方式。
而对于吉野家来说，通过30年的运营，我们积累了大量忠实会员，通过数据发现他们其实有显著的提频需求，因此我们通过付费会员的权益强化，以及场景的拓展满足需求，比如是不是可以加强早餐和晚餐时段、做火锅新品类、加强新零售业务。
之前会员只有餐饮场景，我们又搭建了一个零售场景可以触达用户，这也是提频，把用户跟我们的粘性增强了，同时用户的ARPU值也提升了。
见实：你们门店的小火锅新品类，也是为了提频？
浦辉辉：小火锅是为了补充我们晚餐时段的消费场景，现在晚间时段付费会员到门店吃小火锅的占比，基本上在50%以上了。
之前我们一直在做周三买一赠一的营销活动，这是针对全量会员的，后续我们也会和付费会员权益卡进行结合。
见实：现在你们企微社群是多大规模？是一店一群模式？
浦辉辉：群内的用户是百万规模的级别。目前不止一店一群，我们主要基于LBS建群，用户到门店扫码添加企微后，会给他推送一个LBS信息，用户可以自动进到这个门店社群，群满了后会自动建下一个群。平均每个门店有3-4个群。当然我们在新零售运营中也积累了大量的微信社群。
现在我们正在做中台的信息化搭建。做好付费会员的效果是立竿见影的，而做私域的触达是具有长期价值的，这是我们自己能反复触达用户的流量池。
见实：社群中也要提升用户体验满意度，你们和用户主动链接的关键环节是什么？
浦辉辉：这里面最重要的一个中间环节就是小B，他们是有温度的，而机器人没有。另外，要做有温度的社群，把店长的人设经营好，店长在社群是专家的角色，进行用户问题解答。
这也是我们的1.0阶段积累的运营基础，我们很多店长都具备了社群运营的专业能力。但我们的属性是快餐，员工首先要完成客户满意度，所以中台运营更多是协助和赋能店长更高效地做好服务。
见实：目前你们触发私域场景的点有哪些？
浦辉辉：门店上新、品牌活动、私域权益等，比如小程序上会有针对私域用户的秒杀和拼团等拉升用户活跃的内容。另外，还有新零售的产品售卖、内部直播、常规活动运营等。
03
3.0阶段在抖音做S2B2C
见实：你们的私域都是基于社交电商模式来做整个大盘的构建？
浦辉辉：对。现在我们把外部渠道当作拉新的渠道。比如通过运营美团、抖音，在门店获客后，通过私域小程序核销，可以让用户成为我们的基础会员，然后给用户一个福利钩子，让他们添加企微和进社群，或者买权益卡成为高阶会员，通过这些动作进行提频。
见实：现阶段你们在私域运营上有哪些指标？
浦辉辉：我主要负责增长部门和新零售部门。新零售这边肯定是销售指标，增长部门主要是高阶会员的销售和占比，以及频次、留存、复购等核心指标。
见实：增长部门是挂靠在新零售的组织架构下吗？
浦辉辉：小 B 端运营还是在新零售部门，C 端运营是在增长部门。在私域去做营销活动等，都是上下游部门一起协同，比如市场部会做一些会员活动的落地安排等。
见实：短期内，针对会员增长和GMV增长，还有哪些策略和玩法？
浦辉辉：做权益卡付费会员，明年我们可能会做成长体系，最近正在做中台构建。零售这边会做抖音本地生活的直播带货，现阶段是平台在运营，后面我们会去培训小B店长，交给店长去运营，基于店长去做激励体系。
抖音是兴趣电商，我们能明显感觉到这里的用户画像比我们其他渠道的用户年轻得多，而且更多是通过浏览内容产生的消费，我们判断更多是增量。
抖音实际也是S2B2C的模式，抖音是微信之后的很好的一个增量场景，如果微信运营的是我们会员的“强”社交关系，那么抖音运营的则是达人的“弱”社交关系，前者撬动的点是“信任”，后者则依赖于“内容”。
我们本身是一个30年的品牌，获客对我们而言是结构性的，我们期待从这些新的平台上获取更多新用户，尤其是90后、00后用户。
见实：在抖音生态的达人，是你们专门培养的小B达人吗？
浦辉辉：我们有两套逻辑。第一，我们自己在做培养，之前我们有个号在北京本地生活已经能排到前20名了。第二，外部的达人主要通过招募和投放，我们会让他们去发布一些任务。其实本地生活的场比电商更有优势，用户不用被教育，且他们买了券后，达人也不需要履约，用户直接到店使用就行。而且我们的店铺数量也支撑了很好的核销率。
见实：现在去看吉野家之前的1.0战略选择，当时是为了迎合用户需求，还是时代红利？现在回头看，当时做对了什么？
浦辉辉：第一，我们的价值观一定是服务用户。同时我们也需要找到自己的第二增长曲线，所以就嫁接了新零售体系，当时我们仅用了3天就完成了项目启动，这也体现了我们团队的执行力。
第二，当然我们也很快就意识到，数字化系统是有缺失的，并没有基于数字化做更多积累。所以当机会来了后，我们逐步做了商城、做私域直播、做活动运营，把它变成了一个基础设施。我们从社交电商的底盘，变成一个真正基于线下连锁门店的私域体系，并承接整个会员体系，整个迭代过程非常有节奏。
见实：门店小B店长，从你们1.0到3.0的过程中，起到的提效作用是什么？
浦辉辉：我们并不靠小B去运营全量C端用户，他们真正运营的是我们最忠实的社群老客。经过长时间的运营，这些老客已经形成了认知，知道该什么时候来，什么时间买什么东西。
我们的C端用户是靠平台在运营，我们也在靠小B的这些老客，拉动其他会员的一些认知。后续我们也有基于会员和付费会员的社交裂变规划。
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