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给每位导购配一个「数字化员工」，他们竟然盘活了千万用户体量的企微社群！

受到疫情这一“黑天鹅”的影响，零售尤其是主打线下零售的企业，进入了一段堪称艰难的时期。

销售场景向线上转移的“新零售”，一时间成为零售企业的“救命稻草”。不过在这场升级转型的风潮中，那些早有准备的企业，比临时抱佛脚的企业更显从容。

早在2018年就着手布局数字化转型的美妆零售品牌屈臣氏，就是不错的代表。在线下零售的一片哀鸿中，屈臣氏独特的O+O（Offline +Online）销售参与率同比增加20%，线上销售增幅同比增长30%，成功在线上开辟了一处流量洼地。

在揣摩屈臣氏如何用私域来运营他们的「用户资产」时，我们发现了一个适合零售企业的天然线上消费场景：企业微信的社群运营。而在此前企微能否有效地沟通消费者，却常受到质疑。

企微提供了多样的数字化工具，为企业经营私域提供了更高效的场景，但用户端惹眼的企微标识，以及部分企业将社群当作”广告栏“，生硬地推送营销信息，难免让消费者感到自己“被营销”。一方面这让许多消费者不愿意添加标注为企微的好友，另一方面这也提前透支了社群的活跃度，最终使之成为一个“死群”。

不过，很多人不了解的是，企微社群还存在一种特殊的玩法——通过模拟线下商场的购物体验，打造一种线上的天然消费场景：置身商场的人，会自然而然地想到消费，这就是消费场景带来的消费冲动。

因此，在恰当地运营下，企微社群也可以成为一个天然的线上消费场景。至于如何运营社群——

9月7日，「弯弓数字化茶室·寻找中国未来MarTech TOP 100」第一期邀请到了屈臣氏私域运营服务商独到科技创始人&CEO 张文浩，独到科技正是以企微社群运营为切入口，帮助屈臣氏私域用户的LTV（生命周期总价值）超过线下，年购买额度提升2.5倍。

在本期数字化茶室中，弯弓Digital创始人梅波与张文浩以此为背景，就“千万用户体量零售企业如何精细化运营”展开了讨论。

对话精华我们已整理成文，以期带来一些思考。想要回顾直播的朋友，也可以扫描文章底部二维码，添加弯弓研究院研究员微信，索取这场直播的回顾链接。

以下为「数字化茶室 · 走进泛私域」第一期文字回顾。

给每一个导购配一个「数字化员工」

用户体量的增大，也会带来一些“甜蜜的负担”——当用户体量达到千万级别时，必然会遇到运营的效率和成本问题。

假如要面对3000万用户，即便每 10 万用户配备1个客服或运营人员，也需要 300 个人，整体的花费相当大。

零售行业不同于教育、房地产等行业的1V1销售场景，多是一个导购面对众多用户。面对覆盖海量用户的需求，许多企业的第一反应，也是通过线下导购来做。

但这也会让导购面临两个挑战：一是直接的工作量增多，二是如何去适应线上和线下运营策略的不同。

在人类学上有一个“邓巴数”（又称“150人定律”）的概念，即能与某个人维持紧密人际关系的人数上限约为150人。这个概念放到导购身上也是适用的，如果不系统地对导购进行赋能，那他在线上面对数千个用户的时候，显然是会迷茫的。

赋能导购的过程，就是用系统化、数据化的思路，将优秀导购的运营能力，变成自动化的能力。用系统学习优秀导购的用户运营模式，然后将这些经验总结成为系统的自动化能力，去赋能更多的导购，去服务用户。

这就相当给每个导购配一个「数字化员工」，通过工具智能化提高导购所服务用户的完成度，从而提升整体运营效率。

在导购所有服务的过程当中，都需要数据进行驱动。最直白的方法，就是运用CDP（客户数据平台）打通企业内部多方数据，去分析用户的行为。

比如，某位用户每个月定期要买一次面膜、卫生巾，了解到这种购买习惯后，品牌在用户购买之前，提前推给用户性价比高的面膜、卫生巾，就会极大地去提高用户的销售转化率。

这就是一种数据闭环：用数据统计用户的购买行为，去匹配运营动作。

由此，运营的问题就变成数学优化问题：让每个用户的客单价从低到高，购买频次从低到高的过程，就是在历史购买数据和群体数据中，不断发现解决方案的过程。

那数字导购和真人导购间，又该如何衔接？

给导购配备一个「数字化员工」，其实就是为导购提供一个拥有营销自动化能力和算法能力的在线助理，来自动执行重复性高的服务动作，降低导购工作的复杂度，让导购能集中精神去服务用户。

这个服务分两个方面，一方面是把更多的线下的用户导到线上来；另一个关键任务，就是处理一些用户特别个性化的需求。

对于大部分的普适化的需求，线上的「数字化员工」就能帮他解决。

比如，用户问这个货今天有没有？我的快递到哪了？这些数据能够在CDP、ERP（企业资源管理规划）系统中读取到，就由「数字化员工」自动把相关信息推给用户，不需要导购过多的干预，从而提高整体对用户的服务效率。

独到科技通过数字员工实现关键词自动答疑

人工导购和数字导购是互补的关系：数字导购解决繁杂的人力密集型操作，这是计算机比较擅长的事情；而人工导购则带给用户带来更多温度，能够将与用户的关系维护得更好。

为导购进行数字化的赋能，是为了让他不断趋近于“好导购”的定义——当一个导购了解到用户需要什么东西，并带给他时，这是服务；如果给到用户的是他不想要的东西，这就是骚扰。

社群是零售企业天然的线上消费场景

于零售企业而言，通过线下导购将用户拉入线上消费场景，是相对较为简单的。

不过，如果把私域这件事分为“质”和“量”两部分，现在大部分零售企业在“量”上的考虑是非常多的，但在精细化的运营和管理上，从整个生态而言，目前还在探索之中。

企业微信4.0 改版后，很多企业开始以企业微信作为一个用户触点和用户留存的底层通道。许多企业都有意识地在搭建自己的私域，完成了从 0 到 1 的过程。这个过程更侧重用户的拉新，把用户拉到线上，导入企业微信或其他私域场景中来。

“量”固然重要，但另一方面，还是要拉高私域池中每一位用户的LTV（生命周期总价值）。

在这个过程中，人效的提升至关重要，及时地帮助用户解决问题、推荐更好的商品，让用户能够感受到，这个品牌对我是用心的，才有机会实现LTV从低到高，购买频率从低到高。

不同于银行或房地产这类偏向1V1服务的行业，零售行业面临的是海量的用户，如果用1V1的方式服务，这不但是一笔高昂的服务成本，用户也会觉得自己被打扰了。

因此，社群这种1vN的服务场景，人效更高，也更适宜零售行业。实际操作中，零售企业也多以社群为主要阵地。

社群也有自己的优势——按照“人货场”的要素来分，社群是非常天然的“场”。

这有点类似购物中心，当用户在购物中心的时候，他们会天然地想到消费，这就是消费场景带来的消费冲动，其实社群也是一样。

假如企业单独给用户发了一张优惠券，那有两种可能：一种是用户觉得优惠券推得准，这是一个很好的福利；一旦优惠券推不准，用户就会觉得这是骚扰。

但是社群是一个可以跟用户高频互动，且有群体效应的“场”。社群中有很强购买的氛围感。在群内推送性价比较高或人气热卖的产品时，在群里做群接龙效果就很好。

独到科技通过数字员工在群内自动接龙

群接龙的这个过程，有些像线下排队：你发现一个店好多人在这排队，就会觉得这里产品很好。当社群中大部分人都在接龙买的时候，用户“去看一下”的概率会提高，这就极大地提升商品的转化率。

社群的用户一旦活跃，产生销售转化的难度是非常低的，他对品牌的忠诚度也会变得很高，这对品牌是非常有价值的场景。

建一个群容易，但把一个群运营好却很难。

销售转化率高、消费场景自然，这是社群的优势，但对大部分企业而言，维持群的持续活跃，以及引导群内氛围才是最大的挑战。

社群以群体为单位做互动，其实只要群里存在10个以上比较活跃的用户，他们每天去贡献价值和内容时，这个群就会保持活跃。

这些活跃的群成员可以称为“KOC”，群成员就会为了这些KOC的内容长期的停留在群里，社群本身的转化率也会变得非常的高。

话题带动KOC互动

对于一个品牌来说，KOC的贡献，一方面是分销带来的利润和收入；另一方面是，KOC在分销过程，带来的内容产出、以及和其他用户这互动的能力。

所以企业可以通过数据，去挖掘哪些用户有成为KOC的潜力，并去重点培养。同时也可以搭配一些自动化的工具，比如积分，去激励KOC不断活跃。这样就能使社群未来的运营变得越来越简单。

社群并不总是在活跃中，有时候需要一些触点去激发群成员的活跃度，社群活动就是一个有效手段。

有一个篮球相关商品的社群，平时只有5%的用户说话，但突然有一天，70%的用户加入了讨论，原来是群主在某场竞赛前一天发布比分竞猜的话题，带动大家参与。

此外，社群的舆情监控也是一个难题。假如一位用户在群里反应，产品快递太慢，物流严重超时，这就会对别人购买的倾向形成打击。

社群舆情自动应答

企业可以通过数字员工，实时监测社群氛围和舆情，在有负面言论时，能够第一时间识别并自动安抚处理。对于品牌来说，这种处理方式能够给用户留下积极印象，增强品牌好感和信任。

同时，如果能够将这些愿意提出投诉或消极意见的用户服务好，他们也可以变成品牌忠诚的支持者。这种转变发生的时候，其他用户对品牌就会有很大的改观。

私域的核心挑战，在于以用户为核心的运营思维和组织架构的变革

私域已经过了要不要做的阶段，大部分零售连锁企业，已经将私域作为数字化转型的一项在推进，部分头部企业线上通过私域产生的销售额，已经达到了线下零售的20%以上。

但现在私域所面临的核心挑战，就是能不能真正做到以用户为核心，将用户当作公司的核心资产去维护，这需要多个部门间的协作才能做好。

私域做不好，很大程度上就是部门间彼此的支撑不够，带来组织架构上的问题。

有时候线下的部门觉得热销的、优质的商品，就只放在线下卖，线上卖的都是一些用户没有太多吸引力的商品，没有有价值的商品提供，用户就没理由待在企业的私域中。

而组织架构上的变革，更多需要思维层面的改变，这对零售企业非常重要。

在私域构建的过程中，尤其是面对众多用户的零售企业，必然会遇到许多重复的运营操作。如果全部用人来做这些，效率比较低，一旦私域用户运营的成本高于公域投放的成本，那私域就没有存在的意义了。

因此通过智能化、数字化的手段，去处理这些重复的运营操作，提高人效，并根据数据反馈去做升级和改造，就显得至关重要。

重复的运营操作，不光是为用户调取的快递信息、存货信息。一些数据反馈较好的拉新、留存场景，也可以固化为模板，去复用到各个场景当中去。

屈臣氏、TCL案例拆解

屈臣氏在零售行业内是一家非常优秀的公司，在过去的两年间，屈臣氏通过企业微信已经连接了4000万用户，其私域产生的GMV达30多亿元，占线下零售额将近20%。

最为重要的是，屈臣氏私域用户的LTV，相较于较线下普通用户有着大幅的提升，每年购买额度提高到原来的2.7倍。

其实许多大零售品牌有一项先天优势，就是用户天然的信任感，用户不会觉得他在卖假货，一定是正品。无论是在拉新，还是在销售的时候，这种信任感的建立是一个关键环节。

不过屈臣氏在整个私域运营过程当中，也遇到了一些难点，作为大型连锁零售品牌，屈臣氏的线下导购数量很多，依靠他们拉新，能够很快将用户从线下拉到线上，但这些导购在管理用户的过程中，效率是较低的。

在整个导购的线上产出中，10%的导购产出了90%的销售额，这意味着另外90%的导购，并没有贡献出核心价值。如果能够唤醒这90%导购的运营能力，就会对用户整体服务能力带来非常明显的提升。

私域也不仅是营收的一种渠道，实际上面对如此庞大的私域用户体量，同样也可以进行测款、调查用户偏好等运营。

屈臣氏的CDP中，有着大量的用户数据，通过分析用户的购买行为，就能洞察到品牌的哪些运营举动，能够真正促进销售转化率、复购率的提升。

屈臣氏社群的敢试日活动

在推新品以前，屈臣氏会将试用新品的机会在社群内进行分发，拉动品牌和用户间的互动，并接受用户的反馈。

同时，私域池的存在，也让屈臣氏调研用户无需再借助第三方平台：可以在社群内以包邮券福利的形式，让用户填写问卷调查，很快就能收到用户的反馈。这不但能拉动GMV的提升，也能够了解用户的反馈，去迭代产品。

对于一个零售企业而言，第一时间掌握用户消费偏好的变化，是最为核心的能力之一。当品牌能够知道第一时间用户需要什么，并且满足他的时候，那用户一定会感受到品牌的用心，他的购买力也会很强。

不过所属大类不同的零售品牌，所面临的场景也是不尽相同的，没有一套模板可以套在所有企业身上。

TCL是国内知名的家电品牌，而TCL所面临的用户场景与屈臣氏就大不相同——大家电通常消费频次是比较低的，用户一般不会轻易地购置、换新。

客单价较高，用户消费频次较低，根据这类品牌的特点来讲，通过私域增强口碑，在各渠道培养拥护自己的超级用户、KOC，是核心目标。

在这个过程中，TCL将超级用户分成了四大类，分别对应内容生产、分享种草、新品体验、推荐带货等场景：

第一类是分享官，当品牌推出一个产品时，他愿意帮品牌去分享给周边的用户，或者各种社交平台；第二类是内容官，去帮助品牌做更好的内容产出，内容的共创；第三类是体验官，当品牌推出新产品时，体验馆能够给出直接、且真实的体验，帮助品牌去优化产品；第四类是带货官，能够直接拉动消费，当他发现周边有购置大家电的需求时，能帮助品牌把货带出去。