“不想当企业家的数据科学家不是好老师”，他就是数说故事创始人兼 CEO 徐亚波博士。近日，徐亚波受邀做客 SaaS 小会直播间，他与崔牛会创始人兼 CEO 崔强展开了一场有关创业、SaaS 客户服务与增长、构建生态的对话。徐亚波博士表示，作为 CEO，他最关注的是“人”，并表示当下企业最紧缺的不是单一型人才，而是复合型人才。同时徐亚波给出了自己管理员工的 “三段论” ：基于信任沟通、基于事实做决策、务实的执行力。对于 SaaS 厂商最关注的增长，他表示增长的前提是要识别出真正合适自己的客户，并总结了判断真正客户的四个关键要素。谈及以客户为中心，徐亚波表明，以客户为中心不是把客户供起来，而是要与客户共同成长，真心解决客户的问题。创业要找到第一性原理
从 2001 年本科毕业到读研，再到去大学教书，我一直都在做数据这件事。做了这么多年，我只有一个想法，就是让数据越来越广泛地被人应用。其次，我更感兴趣的是如何利用数据推动企业的发展。我认为自己的年纪足够支撑自己去做这件事，而且当时李克强总理号召“大众创业，万众创新”。从这几个角度讲，我认为数据迎来了属于它发展的契机，创业也就是顺其自然的事。徐亚波：刚创业时，我只有一个模糊的想法，就是怎么把数据用到商业上。因为没有经历过创业训练，那段时间脑子里一片空白，但通过当老师沉淀下来的思辨能力、逻辑能力优势，我当时想到一个方向，就是找到客户，让客户来教我如何正确解决问题。我们的第一个客户是宝洁。最开始我们并不认识宝洁的人，当时宝洁用了我们做的一款小工具后觉得很不错，主动给我们写了 Email ，表示有一个商业场景需要用数据做分析，问我们要不要试一下。后来我们就帮宝洁把他们想要的数据做了收集、统计以及分析，真正意义上落地了第一次合作，让我们感受到自己在做一件非常有价值的事情！但实际上，那时候我们一直是线上交流，根本没有见过面。随后，我们从服务宝洁积累的经验出发，进入了智能决策领域。数据的本质是帮助企业做决策，我们开始从点延伸到面，如今已经完整覆盖了产品创新、品牌营销、内容营销、渠道销售、用户运营、风险预警，投资顾问等丰富的商业场景。受宝洁等等优质客户影响，创业前五年左右，我始终关心公司经营中最核心的问题是什么，比如我应该做一个什么样的产品，如何让客户选择我的产品。“人”是困扰整个产业的最大问题。新兴产业下，也许有很多懂技术、懂商业的人，但稀缺的永远是既懂技术又懂商业的人。人才的成长周期差不多是七年到十年，在这个周期中，如何将一个没有行业 Know-how 的人培养出来，如何在众多人群中建立信任，我认为这是企业发展到每一个阶段都要面临的永恒挑战。我在工作中经常强调的管理理念是“三段论”，基于信任沟通、基于事实做决策，务实的执行力。利用以上三点推动公司的业务发展。信任是公司的根本性文化，企业在发展过程中，要将文化融入管理逻辑，用产品逻辑落地，构建自己的理念，最后用行为准则推动，落实到实处。构建信任，一端强调绝对的信任感，另一端又要极度坦诚，既鼓励强调和伙伴的信任关系，又要在工作中做到极度坦诚。我不鼓励大家成为技术型“书呆子”，反而鼓励大家有时间搞团建联谊、多加交流，构建信任需要多方面，没有信任做基础，大家就会交浅言深，这是人性问题。以我们为例，找到第一性原理是刚开始创业时，市场进入到消费主权时代。在各行各业，只要是面向 to C 的消费者，消费者才是中心。所以，我们主打的是“如何以消费者为中心做经营”，显然首先要理解消费者，理解市场，进而理解如何在当下的形势下经营，这是核心逻辑。其次，我们把公司定义为 SaaS 公司，可以归类为数据 SaaS，但不是简单的工具类 SaaS 软件。我们掌握的数据实际上是更广泛的市场类公开数据，以及与客户的一方数据的结合。客户的数据同样可以交给我们分析，我们公司有非常多各行各业的行业分析师，时刻掌握行业动向。所以，以上这几点构建了我们的行业 Know-how。时隔几年，再回看创业历程，我们相比其他公司差异化的点在于，有的公司因为照搬了美国 SaaS，所以对市场会有不适应感。但我认为，中国的市场足够强大，并且有自己的特点，虽然在市场中可以去学习某些内容，但在现有的路径上一定要实事求是。在我们公司，所有人都要基于事实学习，沿着事实推动公司一步步发展。其次，我会永远遵循经营本质，也就是如何让公司盈利。我们原本想做类似定制化、非标准化的内容，但因为一开始脑子里没有相关概念，所以也不会贸然去做，这也是一种实事求是。几乎所有的创业者到最后都会讲这句话，我的衡量标准就是我经常问公司的员工，“这个月你见了多少客户”，而且我会问得特别具体，比如见客户做了什么？是吃饭，还是聊天？其实，我认为你永远可以把理念转化为具体的衡量标准，进而转化为整个公司的行动。只有这样，在某种意义上，理念才可以落地。技术是“长期被低估，短期被高估”的一件事，所以一定要经历长期的投入曲线。投入曲线指的是持续不断地投入基础设施，基础设施可以理解为“铺公路”，只有先把公路铺好，交通工具才能在公路上行驶，才可以赚到钱。同样的道理，只有先把基础设施弄好，应用才可能有价值。我们是业内比较早做 PaaS 的公司，后来我们开始决定系统化投入精力做数据 SaaS 以及做平台的基础 SaaS。可以说，前者把我们变成了类似商业版百度，后者把我们变成了一个有能力去构建各种各样快速应用的平台。大概到了 2019 年、2020 年，我感觉我们有能力团结合作伙伴，在我们的体系下做事，但这也要依赖技术。第四，成就他人。回归创业本质，我认为更多的是构建一个组织，在组织中成就他人。我是技术出身，所以我交过最多的学费，是如何将技术和商业结合。我们意识到商业很重要，但公司又紧缺这方面人才时，就紧急招聘了一批擅长做商业的人，但我们不懂怎么与做商业的人相处。举个例子，擅长做商业的人往往对数据没有认知，所以他常常会提一些在他看来是很简单的要求，但这件事在技术上要花费巨大的精力实现，这个时候就会产生很多冲突。但由于我对商业的理解不够深，所以没有办法很好地解决矛盾。大多数创业者都存在一定的理想主义，如何将对公司的美好愿望与经济利益、ROI 等结合在一起，这是一件值得终身学习的事，同时也是包括我在内的很多创业者，交过学费的地方。以客户为中心，要与客户共同成长
徐亚波：首先，“以客户为中心”不是把客户供起来，而是要与客户共同成长，真心去解决客户的问题。在我对行业还没有 Know-how 时，我们所谓的客户运营肯定是虚心向客户请教学习，慢慢成长。我愿意提供给客户技术能力，他给我提供行业 Know-how，互相学习，一起成长。还有一点比较重要的是，客户是否有独立思考能力。只有客户独立思考，他才不会过度的以自我为中心。当我对行业越来越熟悉，接触客户越来越多后，商业 Know-how 会更强 。对技术和商业有了更深的理解和判断，便能更好地和客户站在同一层面探讨问题。形成良好的客户关系后，与客户的合作既相互信任，又互相成就价值，带着这样的自尊和商业 Know-how，既可以和客户成为朋友，又做成了生意。优质客户和不合适客户之间的差距很大，我们会花全部的精力把优质客户服务好。增长的前提是识别头部客户
徐亚波：很多公司都在讲服务大客户，但我认为首先要清楚自己做的是伪头部客户还是真正的头部客户。第一，服务放大产品价值。在没有足够好的服务时，你所服务的极有可能是伪头部客户。第二，头部客户对价值的需求很大。一个简单的判断方法，能否在服务客户过程中实现商业价值。第三，真正的头部客户会花很多精力处理产品与服务问题。第四，头部客户企业往往拥有多条产品线。如果一家公司只有两三款产品，又没有基础平台，很大可能就是伪头部公司。要想服务好头部客户，首先，跟着客户的需求走。其次，多产品线。单一的产品线很难服务头部客户，因为头部客户需要更完整的价值，头部客户一个部门的需求可能都各不相同。拿数据产品举例，有的人用来做策略，有的人用来做运营，它需要的功能不一样。这种情况下，肯定要做多产品线，既然涉及到多产品线，一定会要求你在技术上有能力做 PaaS 平台。无法满足客户需求时，SaaS 厂商需要团结生态伙伴一起服务客户，慢慢就会围绕着你形成一个比较好的生态。徐亚波：我的理念很简单，只有客户成功，我们才能成功。当年我们招聘分析师，一方面是缺少行业 Know-how，另一方面是通过服务弥补产品能力上的不足。数据本身的能力有限，所以数据驱动业务场景时一定要闭环。使用数据帮助企业决策产品如何做，还要辅助将产品的想法做出来，产品上线后，还要检验产品效果，这才是从数据的洞察到策略再到行动的完整闭环。所谓客户成功，就是使尽一切办法帮助客户实现价值。任何一家企业，数据都需要实时更新。随着数据的价值不断被挖掘，同一个数据，只有越用越深，才可以给到企业在战略上的反馈。如果客户不再使用你的产品，或者不再增购，说明产品价值不到位。因此，我认为判断客户成功的北极星指标是增购。生态的形成不能靠内卷
徐亚波：首先，生态在中国极为重要，应该由投资人、头部的 SaaS 厂商共同构建。一个好的生态不应该局限于初级的互相引流，而是在产品上实现接口的对接。其次，头部厂商应该有促进行业整合的意识，通过头部厂商与中腰部厂商一起合作，形成相对完善的生态。最后，从我们的角度看，要更多思考如何把利益分配给乙方。尊重生态，形成共识。
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