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创业公司要做两件事，产品好和卖得好。产品好是前提，卖得好才是王道。
来源 / 源码资本 （ID：sourcecodecapital）
作者 / 赵雷
企业服务这个赛道每年都在涌现大量创业公司，他们年复一年向着自己成功的目标努力奔跑。创业公司要做两件事，产品好和卖得好。产品好是前提，卖得好才是王道，所以在ToB公司里搭建销售体系是至关重要的工作，它直接影响企业盈利和发展速度。那么究竟该如何搭建销售体系，搭建过程中存在哪些“雷区”？我们邀请准独角兽销售VP、前Oracle北区区域总经理赵雷撰文，为大家拆解企业营收从0到10亿过程中，销售体系的不同发展阶段，以及每个阶段需要解决的问题和遇到的挑战，为大家答疑解惑。
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从0到10亿，按营收规模和体系发展要求，可以大致分为4个阶段：
第一阶段，基本上是产品刚刚有了可以交付的雏形，开始试探性做售卖阶段。这个阶段最重要的是选择一个赢的概率相对较大的客户做尝试。在售卖过程中，营收不是重点，重点是要发现：成交难点在哪；客户关注点在哪；什么样的场景/话术，客户更容易接受；以此总结出我们现阶段理想的客户画像。这个阶段往往还没有销售老大，一般老板应该是第一个销售。但这里有个陷阱，老板是最大销售但不能用老板视角审视销售人员和销售工作，所以还是要小规模去招3-5个销售做前期尝试。用强结果激励销售多尝试，并对销售行为和过程做详细记录和分析，以回答上述几个问题。在这个阶段要做费用支出和收入模型，尝试寻找我们所谓的“甜蜜点”，这对后续制定预算和计划至关重要。另外尝试设定收费模型和价格体系，这个价格体系一定要预留空间为今后的渠道/分销等未来预见性支出留有余地。尽量试图回答什么收费模式和价格客户能接受且公司利益相对最大化。
另外还有重要一点是探寻成交逻辑里渠道能为我们做什么，它扮演什么角色。这些问题不是所有都立刻有答案，需要不断去尝试和思考，并做好详细过程记录和分析。
1. 老板是最大销售，用老板的视角和结果审视销售工作，并得出相应结论。
2.触客完全没有目的性，没有计划地做尝试。
3.成交过程没有详细记录和分析，不能很好总结真正难点及最佳实践。
4.前端的支出和收入没有做好数据分析，没有利用此数据指导后续工作。
这个阶段，人少，还没太多规章制度，几乎人治。但方向和目的性一定要强。激励、沟通、复盘是最重要的工作。如果可以，应该每天、每周都进行，在复盘中集思广益，激发灵感和总结好的实践。
（营收：1000万-5000万，销售：10-30人）在第一阶段基础上，我们有了一个模糊的客户画像，有了粗放的触客到结单的最佳实践，第二阶段就要沿着这个路径做优化和复制。这个阶段首先需要物色一位有经验的销售老大，销售老大要帮助公司制定未来至少3年的业务和组织发展规划，并要有很强落地能力，把规划变成现实。从这个阶段起，要承载公司战略，推导出销售体系的策略，要明确增长点、主打的行业/客户和竞争策略，并将策略落实到每个Team。销售team开始划分层级，会增加例如商务、SDR、电话销售等新职能。这个阶段要让公司初步建立起行业的概念，销售不能再乱跑，每个销售跟进客户数量应该予以限定（一般起初不超50个，后续不断缩减数字）并以此让销售工作更聚焦。销售人员从几个会快速发展到几十个左右，这个时候就不能完全人治了，要设定相应制度和审批流程，以及跨team的协作机制。制度不是一天建立起来的，但遵守制度是要立刻就让team养成习惯的，这期间可以不断听取意见，不断迭代完善制度。销售体系规则落地是很依赖CRM实现的，所以这个阶段要为前场人员建立CRM系统。CRM系统这个阶段自己开发是不太容易的事，所以基本都在买市面现成的产品，选择的依据很大程度是看这个CRM是不是符合自己业务特性，以及灵活度是否足够支撑未来一段时间发展。在CRM系统里要实现客户分级分层以及归属划分，设定端到端的业务阶段及每个阶段里程碑，闭环管理市场引流及自拓的例子以及记录每个客户的跟踪动作。除了信息输入，还要对CRM所产生的卡点数据、统计分析数据，做详细深挖和整理，以指导我们过程管理和风险控制，慢慢建立起销售数字化过程管控体系。在这个阶段销售的招聘和培养的压力立刻会浮现出来。我们需要总结基于业务特性的销售特征及画像，要明确新销售的对标公司和最快捷来源。我们往往要求销售是全方面的，有关系、有经验、能力强、爱学习、勤奋、乐观……一连串的要求，这会让选择面变窄且销售单个成本变高。全能销售太凤毛麟角了，所以要想快速招到合适的人，一定要分析基于业务特点总结出的销售特征是什么。这个特征尽量控制在5个以内，最好3个，且这个特征一定是很明确的不能泛泛而谈，符合这个特征我们就可以招募进来进行尝试，这样我们会大大降低销售选择门槛。另外，销售进来后一定不能靠其自己摸索上路，必须建立一个非常贴合实战的销售培训体系，以及从入职第一天到第一周，第一个月，三个月的明确阶段目标和路径指引。这样可以将之前总结的最佳实践很好在新销售身上落实，而且可以更早识别销售是否合适，不合适要尽快更换，而不是等到试用期结束时候再做判断。销售培养体系是应该不断自我更新的，不断总结最佳实践且能赋能给销售，这样才能保障销售落地时间在不断缩短，销售效率不断提高。一个公司好的销售一般都是自己培养起来的，所以建立精准招聘和销售培养体系是非常必要的。销售多了，慢慢形成团队，这也是初步建立公司销售团组织和文化。这个阶段应该提倡销售勇于冲锋陷阵，激发销售积极性。要做到激励比管控多，放手发挥比限制多的原则。要从目标设定、激励考核、revive机制、周/月/季/年会议节奏、过程激励等方面入手，打造敢打敢拼的销售文化。很多ToB企业开始时候客单价不大，销售自己开拓能力有限，更多还是在承接市场投放引来的例子做闭环跟踪。这个阶段是要非常看重这些例子整个闭环处理流程的，流转效率高低直接影响收入。所以从电话销售到SDR到销售，到交付，是要做详细闭环跟踪的，并时刻关注中间的堵点和卡点，及时处理和解决，要计算单个例子成本和时间周期，关注数据变化，指导我们的接下来的市场投放。另外对于大量例子，要依据特点明确做分层处理，一个是为了提高效率（大单子和小单子对销售和资源要求是不一样的），另外一个也是为行业化做准备，找到行业共性场景和痛点，我们才能指导销售做到行业案例复制。这个阶段销售自拓能力不够，市场部一方面要带来例子，另外一方面也要用圈层的放式帮助销售更多触客和行业深挖。1.没有清晰的从战略到策略的拆解，还是在拍脑袋决策，销售无序打仗。
2.没有建立制度管人，还是人管人，人靠感觉做决策。
3.没有好的机制和方法，总结和积累最佳实践，销售还各自为战，难以做到案例复制。
4.没有销售体系长久规划，脚痛医脚，头痛医头。
5.没有建立从例子到成单的全流程闭环管理和转化提升机制。
第三阶段：规模复制阶段
这个阶段是非常考验销售体系成熟度的阶段。这个阶段公司是要大笔投入到销售体系建设上，也是需要在获客和营收快速见到效果阶段。这个阶段人员在迅速增加，管理半径会瞬间拉大，所以补足缺失，体系化解决问题势在必行。上个阶段我们开始做销售策略拆解，并把策略拆解到Team层次，在这个阶段，从战略到策略拆解要做到更细。从战略到策略，要明确客户的分类分层；要明确不同行业和区域的竞争策略；要制定销售赢单路径和定制销售作战地图；要将业务增长策略不仅拆解到Team层还要拆解到每个人；确定每个人赢单路径和关键动作。这样才能做到公司的战略-策略-行动的完全打通，以及公司-team-个人的目标及行动完全一致。才能最终保障我们的目标可以按期实现。随着人多急剧增多，公司营收上一个规模，过程管理是一个必修内功，也是考验销售体系成熟度最重要环节。过程管理不仅仅是单子进度管理，它是要实现效率的最大化，资源配置的最优，以及业务风险最低的目标。这其中包含了销售预测、客户管理、Pipline管理、日常行动管理、预警及应对处理、决策管理，以及前后台资源调度管理。这些部分都不是孤立的，都不能单独考虑和制定自己的规则，而是需要用一个体系将这些部分串联起来，且让他们协同促进。如何检验，很重要的指标就是业绩的预测和实际偏差在正负10%以内，人员效率相关数值阶段性不断提高，前后台的资源配置明显优化。这部分在实践中我看到好的方法是建立销售预测（FCST）管理体系，以终为始，不断用目标衡量我们过程动作，并用精准预期协调配置资源，拉齐所有人过程目标，最终为结果达成负责。这个体系在大部分外企中使用，依据国内创业公司特点，稍作改动，在很多创业公司已经落地并收到很好效果。在这个阶段，是要不断提高单产过程。ToB业务有一个定律：20%客户带来80%收入，没有这个模型，业务快速增长是很难做到的。如果要做到这个目标，行业化是一个必不可少过程。尤其是对“有钱”行业的渗透和行业内复制，都是在这个阶段要着重解决问题。所以要在架构设计上有利于行业和区域的协同，要建立单一行业全国拉通机制，使得在这个行业，全国统一打法，统一步调，才能实现最有效率的渗透和覆盖。在人员招聘和培养上，有了前一段积累，和整个体系不断完善，销售招聘门槛要进一步降低，最好招更年轻的销售，自己培养。这需要建立的培训体系不仅仅是做到认知的提高，还要对每个销售培训后的策略落地和具体动作负责。培养体系的内容都应是极其贴近实战，是获客赢单最佳路径以及明确可执行的销售行动地图，并制定每天、每周、每月行动计划，这些动作和落地需要和CRM联动，最终可以对培训效果做到可评估，可衡量。这么做会大大缩减新销售落地时间以及提高成功率，也会对在职销售的效率提升有型显的作用。ToB生意，本质上我们不能完全依靠自身销售去覆盖，成本太高，也几乎做不到，所以利用渠道解决覆盖问题是一个不错的出路。渠道和厂家合作，本质是赚钱，不赚钱是没有长久渠道的。但怎么让渠道做我们希望做的市场并快速行动，怎么解决渠道和销售形成合力，怎么激活渠道并做过程管控是渠道建设的难点。这就要对价格模型，客户/行业分层，渠道赋能以及激励与考核制度入手，依据业务特性做针对性设计，并不断修正和完善。好的渠道产出应该尽量贴近营收的50%，但这肯定不是一蹴而就的，并且也不是越高越好，这还是要依据业务特性，具体分析。最后要强调一点，随销售体系扩大，业务形态的不断增多，销售运营工作将越来越重要，建议在这个阶段之初或第二阶段末尾就建立销售运营团队。
这个Team职能不仅仅是保障所有相关制度的落地和有序运转，更重要是实现预警监控、审计和业务洞察，也是连接销售部门和财务、法务、人力等职能部门的纽带。
1.没有清晰的从战略到策略拆解的动作和方法，不能将战略拆解到团队及每个人。这往往会出现：有数字分解，但没有达成数字的路径；不给销售地图，但总说销售走错了路。
2.业绩预期和现实永远有差距，使得决策、资源配置都很难做到最优。
3.直销和渠道打架，渠道和渠道打架，形成不了合力。
4.销售体系没有统一规划，政策摇摆，人心不稳。
5.盲目扩张，增人不增效。
第三个阶段的度过，是销售体系建设很大一个里程碑，在很难吸引到好的人才的加入，且几乎所有制度都需要一点一点建立的基础上，还要实现营收的高速增长。跨过了这道坎虽然前面还有更难的问题需要解决，但已经帮助公司建立了一个非常有竞争力的基础。第四阶段，是要解决壁垒建设问题以及全国深化的问题。
在这个阶段，为了让行业/全国更加深化，会走向每个行业/板块BU化、集群化。每个BU单独考核和核算。另外会加大和引领行业/产品标准的制定，要居高临下地打市场，用资源优势影响行业建设方向，用制定标准作为加深行业深度的壁垒。其次会加大品牌建设，用品牌拉动渠道建设和市场覆盖，建立全国市场覆盖体系，让渠道功能更加显现。这个阶段特别要加强销售组织能力建设和文化建设，要文化深入人心，用文化规范行为，用组织能力管团队。销售应该完全自主培养，中层干部要体系内提拔，让体系有能力有空间甄选和提拔更多优秀人才，源源不断补充到日益快速扩张的销售组织中，要建立人才在各个地域及集团-区域间的流动机制，考核更趋向长期激励。随着组织不断壮大，层级设定不断丰富，势必涉及建设配套审计与风控制度，形成良好风气和价值观，是整个团队一直朝正向发展的重要保障。本质上销售体系建设是一个通路的建设，好的通路建立起来后就要跑更多产品，所以这个阶段，公司非常需要第二增长曲线。新产品/服务的推出将是必然。这个非常考验销售体系前端市场反馈和二次产品售卖能力。一方面要形成机制，不断在解决客户痛点中总结和挖掘新的需求和增长点；另一方面，利用之前的培训体系和过程管理体系快速形成二次产品售卖能力。1.制度不健全，管理精度不够，出现大纰漏。
2.组织能力不够，无法支撑业务快速发展。
3.团队文化建设不够，无法支撑业务快速发展。
4.没有完备审计制度，出现纰漏。
5. 容易忽视一线销售。
6. 反腐不力。
业务再往上发展（10亿，更大），销售体系将会从集中走向分拆，业务也将进入到独立板块独立公司运作阶段，每个分拆部分又会走向新一轮建设中。以上是对销售体系发展及演进的大致描述，依据业务特点、外部环境、行业属性等因素都会使每个公司的建设步调有所不同，总结是为了看清和更好应对。销售体系建设是一门科学，有他自身的规律、方法论及最佳实践。中国人在销售体系建设领域里创新少，基本都是改头换面加江湖经验。希望我们都能不断学习、总结，在一波一波快速增长浪潮里，找到好的方法实践，并不断创新！清晰希望胜过模糊希望！共勉。
