此文为由ACCA和中国总会计师协会信息化分会联合主办的“业财融合观察与研究实务大讲堂”直播内容回顾。上海越乘信息科技、越乘咨询的首席专家杨俊女士分享《业财融合数字化实践中的误区和应对之道》，对业财融合的实践之道进行分析和解读。杨老师是资深财务管理专家，ACCA资深会员，大讲堂体系设计者，对于数字化财务管理转型、财务共享建设和管理会计实践都有着非常丰富的经验，目前也在多个业财一体化和共享项目中担任顾问。
这里杨老师分享了两个机构对数字化转型的理解和定义。首先是来自国家发改委官网的数字化转型伙伴行动倡议，认为数字化转型是对于业务（包括流程、场景、关系、员工）进行的重新定义。内部完成全面在线，外部适应各种变化，从前端到后端，全面实现无需人工介入的自动化和智能化，最终创造价值。杨老师认为这段话其实和整个大讲堂倡导的理念是完全一致的。数字化转型不只是一个技术工具的转型，也不是哪一层关系的转型，是企业全面的转型，包括流程、场景、关系和员工。转型的目标是重新定义业务。不是只是信息化从线下到线上，实施数字化的目的不只是降本增效，而是要做自动化和智能化。在重新定义业务的过程中，不管是对流程还是组织，还是经营模式，其实都是在进行颠覆性的重构。就是不能用过去的想法来思考现在的问题。数字化的目的其实是在重构企业的整个生态环境和服务的场景。其次是IBM在2018年的调研报告《释放数字的潜力：财务组织的数字化重塑》中的一段话，指出了财务做数字化的转型的终极目标是财务职能部门要为企业在未来发展中洞察商业机会，提供决策支持。CEO往往希望直接向CFO了解新业务模式的预计财务影响以及不确定的商业市场中的运营变化，而了解这些新业务模式的预计的影响和不确定的商业市场中的运营变化，其实就是在预测和洞察。财务组织在数字化的时代要重塑，不只是简单的从线下到线上，而且要从后端到前端，还要再向未来。业财融合在数字化时代的实践就是在为企业和财务组织面向未来提供方法和路径。通过整合业财一体化的数据和信息，实现信息共享，融合业财组织，改进和整合数据分析效率，提高响应能力，洞察商业机会，为企业占领商业先机。数字化时代的企业还面临一个巨大的挑战，就是数字化技术的广泛应用。有了自动化和智能化的技术，可以快速采集数据和分析数据。问题就在是对于这么多数字化技术的应用，作为一个财务管理组织做好准备了吗？能接得住吗？还是这些技术的应用只是个样子？还是实实在在可以带来帮助的？企业在不断的践行业财融合的理念时，必须要充分考虑如何用数字化的技术带来实实在在的价值。
业财的融合是双向的，是业财人员在开展工作时必须要秉承的思考方式，只有大家都按业财一体的工作方法去做事情，企业的管理流程才能闭环，效率才能释放出来。数据才能无缝流转，信息才能充分共享。当业财融合到了数字化时代的时候，企业转型的速度会非常快，因为数字化时代的技术创新和信息变革会加速业财融合的进程。业财融合既不是一个工具，也不是一个流程，也不是一个项目，是指导企业数字化转型的理念和理论体系。
业财融合的数字化实践的第二个误区是不清楚做什么，怎么做。杨老师在这里展示了业财融合数字化转型的不同阶段。首先是数据的在线化：在线的过程其实是一个数据治理的过程。在线化的数据及时性非常高。数据可以实时呈现。例如资产盘点，可以拿移动设备或者手机去扫描资产的二维码读取资产的各类数据。数据在线了，可以随时随地去扫描标签，得出整个资产的所有的信息，例如什么时候采购的，折旧年限是多少，折旧率是多少，是什么品种规格型号，采购成本是多少，应用在什么方面等等，但还远远不到分析层面。其次是数据的智能化：随着智能化技术的进步，很多线上数据可以自动校验。比如发票的查重验伪技术，又或者是自动预警和机器学习，但这里仍然还是在做在线数据处理，还不到分析层面。如果不能分析数据，不能够用它去对未来进行预测，称不上是数据资产，也没有产生相应的数据资产的价值。举一个简单例子，人工费用率，首先建模的时候要先建标准。例如跟谁去比？其次人工费用率是高还是低了，要分析过去是因为什么带来的，然后才能够去改善，通过数据的变化去看能带来什么样的影响。这样数据分析就对未来产生了影响，通过建模可以预测影响因素，进行决策判断以及对风险的把控。
信息系统实施需要明确数据是核心，要在系统和流程中链接价值链，用业财融合来指导系统的建设，在系统中植入管理理念，为企业提升管理水平赋能，而不只是IT技术的实施和系统的上线。
企业在做业财融合或者数字化整体的转型的项目，一定要把组织的变革作为一个非常重要的内容考虑进去。财务组织向着平台化、专业化、强效能和快效能方向迅速转变。
企业想要的是最优化的投资回报率，但企业的数据和信息还停留在爬行动物的层面，中间缺失了描述模型和预测建模的过程，这些正是现在的业财融合数字化转型想要实现的过程，这也是数字化的价值所在。例如对供应商进行评价，通过对供应商分析之后进行评价，就可以去赋能给那些有增长能力的供应商。数据价值可以判断优质的供应商是谁，以及未来有潜力的供应商。这样对供应商的管理就变成了一种投资行为。同时利用资金结算数据和评价体系，也可以对供应商付款的这一部分资金进行统筹的规划管理，对优质供应商和有潜力的供应商进行生态赋能。企业和供应商之间的关系就转型成为了新的生态价值，而不再是传统的博弈。整个财务数字化价值应该是要支持战略经营决策。全面预算管理、成本管理、经营分析等管理会计的工具和方法都在数字化时代有了创新的应用和价值。
在信息系统建设中，企业希望对业财一体化的数据能够进行快速高效的采集和符合经营需求的分析。可以打通业财的信息流，集成不同系统的数据，激活僵化的数据，让信息产生决策价值。数据应以管理活动为数据模块的，以数据为模块组成管理报表，以规则算法和建模为核心，充分利用现在的数据，通过智慧大脑的系统预测未来。
业财融合在数字化时代对财务组织的定义已经发生了颠覆性的转变，所以我们需要大批的面向未来的财务专业化人才。比如说共享中心不再只是一个交易中心的时候，在向数据中心转型过程中，就需要标准、流程和数据的专家。比如很多专业财务需要成为行业专家和领域专家，像税收领域，资金领域，经营分析领域等等的专家。而业务财务团队需要成为商业的经营者，需要具备经营思维和分析能力。还有财务信息专家、财务数据架构师和建模人才等等，这都需要建设财务专业化的组织。数据的价值是数据资产。数据资产的价值是对未来进行判断。在业财融合数字化的实践中，企业要进行全业务链条的数据采集传输和汇聚，加快平台建设创新数据的融合分析和共享的交换机制，强化业务场景的数据建模，深入发掘数据价值，提升数据洞察能力，从而提升商业洞察能力，把握商业先机，实现可持续的有质量的发展。
基于业财融合的管理会计转型研究（财务管理研究2022年第11期）摘要：基于业财融合的管理会计转型不仅能为企业创造安全的运营环境，而且能优化企业的价值创造与战略化管理。但是，目前业财融合下的管理会计转型还存在部门间沟通困难、企业预算编制不合理、信息系统架构不完善、业务流程不便捷等问题。究其原因，主要是由管理层对业财融合和管理会计不够重视、专业人员素质不高、企业考核激励机制不健全、业财融合管理体系不完善等造成的。要想解决这些问题，企业应加强信息化系统建设，打破部门间协调壁垒，落实全面预算管理计划，推动企业绩效考核机制改革，完善管理会计岗位及工作流程。
资料来源：财会智能化、ACCA华北
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