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SaaS是否一定要依靠渠道伙伴？这个问题在海外SaaS行业，似乎并不是一个问题。因为据统计，海外主流SaaS企业的收入中，渠道收入占比高达50%~80%。
由此可见，SaaS企业要想获得高增长，渠道是不可或缺的。
但国内SaaS渠道情况，却完全不是这样。我为很多SaaS公司做过渠道伙伴的培训，然而时至今日，很多渠道与厂商都已经分道扬镳了，能长期合作下去的渠道其实并不多。
不过，腾讯会议的渠道是个例外。
据腾讯会议给出的数据：目前其渠道伙伴数量超过200家，渠道贡献的收入占比超过90%，NRR已经超过120%（这是我去年调研的数据）。
这完全刷新了对国内SaaS渠道的认知，那么腾讯会议是怎么做到的呢？
就上述问题，我们对腾讯云副总裁、产业生态合作负责人王峰，腾讯云SaaS生态渠道总经理包玉杰，以及部分渠道伙伴的负责人进行了深度访谈。
首先，因为国内SaaS起步较晚，行业发展也不够成熟。所以熟悉并能操作SaaS这种订阅业务的渠道代理商极为稀缺，现有渠道大部分是传统IT渠道转型而来。这与海外SaaS行业丰富的渠道资源不能相提并论。
其次，传统IT渠道与SaaS渠道的成交原理不同，而且后者的业务模式也更加复杂。
传统IT代理商要么卖品牌，要么卖功能，最高级的销售也不过是卖差异化。但是对于订阅服务来说，品牌、功能和产品差异化，并不是客户最看重的内容。也就是说，客户并不会为这些东西买单。
实际上，订阅客户买单理由只有一个，那就是帮助他们实现业务成果（Business Outcomes），也就是通常所说的客户价值实现。
此外，订阅业务的复杂性在于，它是整个客户生命周期的持续生意，而不是一次性的交易。如果渠道伙伴用传统IT销售方式去销售订阅业务，那样会带来诸多问题。比如销售效率太低，客户质量不好。前者直接影响收入，后者导致留存率降低。
这样的渠道并不能为厂商带来较大价值，渠道自己也很难做下去。
最后，是渠道的风险问题。SaaS渠道并不像有些代理商认为的那样，只是卖个账号那么简单。其实不然，SaaS这种订阅业务的渠道风险非常大。
作为渠道机构，不只是有几个销售员就能开张，订阅业务还需要实施交付、CSM等岗位的配置。要把这些都配齐，是一项不小的投资。
实际上，更大的风险在于订阅业务的收入模式，即初期“回款”可能非常慢。如果销售效率上不去，客单价（订阅单价）再降低的话，那直接就会入不敷出。
渠道建设的所有这些障碍，腾讯会议都遇上了。比如，那些愿意合作的伙伴，大多是原来做会议设备或集成项目的公司。他们还是用卖设备和项目销售的方式，去代理腾讯会议。他们在看到实际效果前，投入也是极为谨慎的。
就是在这种形势下，腾讯会议采取了不同于其它SaaS厂商的渠道建设方法，只花了两年多的时间，就从基本渠道体系的搭建，到向有广度和深度的规模化方向发展。
在过去几十年中，厂商的渠道模式主要是两种：一种是将渠道作为销售通路或销售管道，也就是所谓的“sell through”模式。还有一种更为直接，即把产品压货给渠道代理商，也就是所谓的“sell to”模式。作为硬件销售，这两种模式都是有效的。因为无论是谁来销售，产品的功能特性指标，对于客户都是一样的。
但是对于订阅业务的销售，无论是sell through，还是sell to模式，它们都很难奏效。因为这两种渠道模式，都阻断了客户业务价值的传递，让成交和客户成功都变得极为困难。
实际上，除了sell through和sell to模式外，还有一种渠道模式，即sell with模式。字面上理解是与渠道伙伴一起销售，其实sell with的真正含义，不但是在客户价值和业务成果层面上，SaaS厂商和渠道的对齐；更是在销售模式和销售方法论上保持完全一致。
sell with说起来简单，其实无论是工作量、还是工作难度都超乎想象。腾讯会议首先引导伙伴逐步习惯和接受订阅模式，而且在整个过程中，从理念到思想、组织建设、培训认证、绩效考核指标、收入分配、财务规则等，帮助伙伴实现了彻底的转型。腾讯会议甚至会以驻场的形式，帮助核心伙伴完成交付。同时，在这个过程中，找出产品和交付的摩擦点究竟在哪里，消灭它们，为伙伴铺平道路。
众所周知，改变一个业务环节都很难，更不要说转型一家公司了。腾讯会议正是在sell with伙伴理念指导下，通过帮助伙伴业务转型，一大批渠道伙伴才得已成长起来。
尽管国内SaaS渠道建立有诸多障碍，但鉴于渠道对增长的作用，任何一家SaaS厂商都不愿放弃。但是，不同的渠道战略，渠道实现的成果也大相径庭。
（1）渠道模式
渠道主要有两种策略，一种是直销和渠道混合模式；另一种是全渠道模式。
混合模式
混合模式在渠道初期是非常必要的，特别是复杂业务。因为厂商不可能通过渠道获得客户体验，必须自己亲自下场。
而混合模式本身的差别只在于渠道的占比不同。
全渠道模式
全渠道模式也就是极少，甚至没有直销，而将所有业务都交给渠道伙伴去完成。其优点是厂商只需要聚焦于自己的技术和产品，而将销售、交付和客户成功等业务交给伙伴。
显然，以技术见长的腾讯会议采取了全渠道模式，坚定地把交付全部开放给伙伴，自己专心做平台和技术支撑。
（2）渠道价值链
国内渠道业务的特点决定，SaaS的渠道有多种形式，它们主要区别体现在业务价值链上。
线索型
顾名思义，线索型渠道只做销售线索，其余业务一概不参与。
本质上，这些渠道还算不上真正的渠道，他们可能还经营其它业务，或者利用已有客户关系顺便做渠道，所以它只能是一个副业，而非一项事业。
销售型
这是目前最常见的渠道形式，其中又分为专注SaaS销售和兼职SaaS销售两种。后者的问题在于，他们会用自己熟悉的产品销售方式去销售SaaS，导致客单价较低，销售效率也不高。
所以厂商很难指望靠这种渠道，实现可预测的增长。
全业务
因为订阅业务的特点，销售只是这个业务的一个部分。而客户生命周期中，还有交付和客户成功等整个价值链业务。
显然，腾讯会议选择了全业务的渠道模式。用王峰的话来说，就是重视三个能力：销售能力、交付能力和客户成功能力。对于一家伙伴来说，这三项能力是绑定在一起的，即以订阅销售方式把产品卖出去，以价值交付帮助客户实现业务目的，以客户成功保证续费和增购。
三位一体的渠道体系，奠定了腾讯会议PLG（Partner-Lead Growth）的成功基础。
与软件不同，SaaS因为高度的业务细分，所以单靠某个应用，很难闭合完整的业务。所以SaaS业务就必须依赖生态。换句话说，SaaS是一种生态型的生意。
不过，现在“生态”一词已经被用滥了，而实际上很多所谓的生态，最后都成了大卖场。
实际上，国内SaaS生态还停留在的概念阶段，并没有实现规模化落地。这种情况下，就出现了“专业生态”的概念。
所谓的专业生态，是指围绕一个细分领域，为客户输出适配的解决方案。因为专业生态具有边界清晰，直接输出可用的解决方案，围绕专业生态的伙伴容易聚合等特点，所以它有更好的商业化落地性。
实际上，腾讯会议就是一个围绕视频会议构成的专业生态，其渠道伙伴包括视频会议硬件厂商、会议室集成方案商、行业ISV、专业服务商，以及视频会议周边应用提供商。
一个生态的价值，必须能用货币化形式对其价值进行衡量。一个专业生态的价值主要由两部分构成：SaaS厂商的产品或解决方案价值+渠道伙伴创造的增值业务价值。
假如腾讯会议只卖会议，那么伙伴代理商也只能是低价进货，然后转手加价卖出去，这跟传统硬件视频会议销售，其实没任何区别，生态价值和生意空间有限。
现实中很少有客户只为了开会，就愿意付费。实际上，比开会更有价值的是场景，场景即客户解决问题的环境，因而更有价值。其实还有比场景更具价值的，就是业务。业务与场景的区别是，业务是完整的、闭环的、有成果的，所以客户更愿意为业务付费。
围绕视频会议，伙伴已经开发出越来越多的客户场景和业务。比如，因为腾讯会议的能力开放了API接口，有一家伙伴就基于API做了一个教育排课系统，并将其卖给了很多学校，获得超额增值收益。
还有一家伙伴，基于开放API，开发了一套基于交易员的业务场景，广泛应用于金融领域的客户。
我们公司是做碳资产交易的，为了确保合规和可追溯性，“收资”和“方案审核”是两个重要的业务，整个业务过程也都是用腾讯会议搭建的。
其实围绕视频会议这样的场景或业务还有很多，比如财报发布系统，保险公司保险人员的培训等。通过渠道伙伴，腾讯会议构建了从开会到场景，再到业务的价值扩展。
通过重新定义腾讯会议的生态的价值，使渠道对生态价值的贡献也越来越大。
众所周知，国内SaaS行业面临的最大难题是OP，或者说本地化部署，特别是大企业。
现在的解决方式，要么是劝说客户接受公有云；要么为了拿下大合同，为客户做本地化部署。前者因客户确有合规要求，不可能接受公有云SaaS；而后者改变了SaaS的订阅模式，回到了传统软件老路上。
同样，腾讯会议的渠道伙伴在做大客户时，经常遇到此类问题。也因为上述原因，伙伴可能失去很多大单机会。所幸，腾讯的云应用技术突破，在业内率先成功化解了这个难题，这就是腾讯会议最近推出的“混合云”方案。
所谓混合云，可以简单理解为音视频等应用，仍然运行于公有云上；但信息和数据可以存储在客户本地。比如我们系统生成的数字证书，可以存放于我们的存储上。
可以看出，混合云本质上仍是SaaS公有云体系，但是在解决本地化问题上，是一个很大的能力创新。
但是这种能力在支持和提升伙伴的竞争力方面，却发挥了极大的作用。无论对手是传统会议系统厂商，还是SaaS会议厂商，在经济性、安全性和技术性等方面，都更胜一筹。
SaaS这个行业里，没有任何一种成功是偶然的。背后必定是厂商和渠道双方，全心投入和巨大的付出。
腾讯会议的渠道成功实践，给这个行业很多思考和可借鉴的经验。
（1）把渠道合作视为一项投资
既然SaaS厂商50%~80%的收入都是渠道贡献的，所以把渠道作为一项重要的投资，是SaaS厂商一个明智的选择。虽然这种投资可能不是直接以资本的形式，但厂商为了使渠道能够达成目标，其实所投入的资源是巨大的，比如云设施、带宽、培训和支持等。
传统的渠道投资只体现在品牌和支持方面，但对于订阅业务的渠道，这些投入远远不够，或者说很难获得较高的投资回报。
腾讯会议舍得在渠道上的投入，业内并不多见。
（2）渠道伙伴利益优先
厂商与渠道的合作，不但对于厂商来说是一种投资，其实对于渠道本身同样是一项投资。因为订阅业务的复杂性，渠道需要配置相应的资源，如销售、实施和CSM，这是一笔不小的投入。同时，对于一个新业务、新团队来说，订阅业务的风险其实很高。所以投资回报是渠道机构不得不考虑的问题。
如果SaaS厂商不能帮助渠道伙伴有效化解风险，并且向渠道出让一部分利益的话，渠道就很难全情投入。
伙伴利益优先，在腾讯会议表现的极为充分，从政策的制订，到实实在在的行动。比如，国内很多渠道是拿不到续费和增购收入的，但腾讯会议却将这部分收入，归为伙伴所有。又比如厂商直销与渠道伙伴的“撞单”问题，厂商要花很多时间进行调节和摆平。如果真的发生客户的重合，腾讯会议宁愿付出双份的钱，来保证伙伴的利益。至于渠道经理去伙伴公司上班，架构师陪同伙伴去见客户，这些支持成本都是腾讯会议负担的。
正是腾讯会议渠道政策的倾斜，以及落地的行动，帮助伙伴化解了经营的风险，强大的技术支持，增强了伙伴的竞争能力。
让伙伴的生意容易做了，赚到钱了，又有可预测的持续收入，腾讯会议渠道体系也渐入佳境。
（3）渠道的选择原则，宁缺毋滥
相比于海外SaaS厂商的成千上万家渠道，腾讯会议的200家确实不算多。如果为了快速占领市场，而招募大量的代理商，可能在短期内会有效果。但对于订阅业务来说，这种策略不但很难持续，还可能为未来埋下隐患，如高流失、负面口碑影响等。
所以，SaaS渠道需要筛选，否则不但渠道业绩上不来，厂商还会浪费大量的资源。
初期选择的标准不能太高和太细，主要评价三个基本条件即可。因为即使选错了，后面还有重选的机会。
愿意投入：当看到SaaS业务复杂性和需要更多投入时，仍然抱有信心，愿意投入。
有能力投入：其实一个全业务渠道的投入是比较大的，只有投入意愿还不够，还必须有投入的实力才行。
愿意转型：传统销售模式与订阅销售模式，毕竟存在很大的差异，不转型就很难成功。
正如腾讯会议自己总结的那样，第一阶段是探索渠道体系建设，通过优化打样形成模式，现阶段终于可以规模化复制了。
（4）有效地赋能
腾讯会议在为伙伴赋能方面，把产品、培训、考核、认证、评估、提升作为一个赋能的闭环，并持续迭代。这个体系决定了，能否真正实现对伙伴的“放手”和“放心”。
参加过腾讯会议培训和认证的伙伴，都有深刻的体会和能力收获。据他们介绍，任何一个岗位或业务培训，它的教程都是从初级到高级，还有笔试、机试，也有线下考试。只有通过所有的测试，才能被认证为具有合格的业务资质。
SaaS厂商做好渠道，这件事说难也确实是难；但如果从渠道战略上想清楚了，这件事也并非高不可攀。关键的是，因为企业有增长要求，这件事其实也没得选择，难与不难都得做。
一个渠道体系是否真正有效，衡量的标准就是生态价值，厂商和渠道才能从中获益。
实际上，无价值的生态，并不能称为生态，因为它们随时都可能解体，或者名存实亡。只有高价值的生态，才是可持续的生态。在打造高价值生态方面，腾讯会议的实践，对行业有很高的参考价值。
其实，渠道伙伴从价值生态中的获益，可能会高于厂商。一方面是订阅收入模式优势，即从既有客户中获得持续的续费和增购。另一方面是超额的增值服务收入，通常会远高于产品差价的数倍至数十倍。
所以，如果经营得当，渠道很可能会比厂商更早盈利。选择一家像腾讯会议这样的SaaS厂商，渠道应该能做成一门有利可图的生意。
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