作者 | 蔡蜜

资本寒冬下，很多大小品牌纷纷遭遇增长停滞，尤其是新消费品牌成立时间短，抗周期性更差。太阳底下无新鲜事，在今天看来的很多老消费品牌在发展初期也遇到过停滞增长的问题，笔者试着从它们跨越增长鸿沟的路径来找到突破的方法。

通过对老消费品品牌的企业史研究，可以在新消费品品牌身上找到很多当年的影子，斗转星移，不管社会环境如何变化，商业的本质不变，而要解决问题首先得分析问题产生的原因，品牌停滞增长无外乎如下几条：

【上篇见如何解决品牌增长停滞？这14种原因你要弄清（上）】

取势、明道、优术，我国的大部分企业都是反着做的，重战术也不一定就是错的，就像战路源 点期塑造失误一样，重战术很多时候也是企业发展时迫不得已选择，战略需要资源与实力来执行，并不是每个初创企业都有能力做战略，营销理论不是万能通用，要分发展阶段运用。

况且有的战略就是由战术演变而来，今麦郎“大今野大面块”的战略就是由买六送一的促销活动演变而来，战略与战术没有好坏之分，依时机而论，当企业发展到一定阶段时就要重视战略，由销售驱动变为品牌驱动，重战术轻战略是大部分发展良好的企业增长停滞的原因。

品牌发展初期侧重战术的运用仿佛更容易做大，依靠渠道推动产品流通，各种渠道促销政策层出不穷，甚至很多中小企业都有一套从0到1做大的方法论，比如战术规划上实行“跟名牌，多产品、多渠道”策略。

执行上更是轻车熟路，“终端陈列位竞拍、电商关键词竞价”“终端堆码端架陈列促销、电商直通车钻展投放”“终端费用账期，电商盈亏平衡点ROI占比”，终端促销活动花样不断，把促销做成常态化销售，依靠渠道推力就能实现业绩的增长。

加多宝从1995年到2003年引入凉茶定位，战术爬行期8年，加多宝的腾飞在于进行了正确的战略定位；养元从2002到2009年核桃乳定位，战术爬行期7年，养元的腾飞也在于进行了正确的战略定位。

战术爬行期的任何手段都是对的，企业迫于资源限制单品突破、单渠道突破，或者迫于生存压力多产品、多渠道跟进都是一种生存方法，娃哈哈当年如果聚焦儿童营养液恐怕早不在了，收购罐头厂2000多人一个儿童营养液能养活吗？

扩张只是生存需求，与战略无关。但如果由其形成路径依赖就是错的，战术打造期的方法在战略提升期不适用，战术要求的是具体、琐碎，简单的事情重复做，战略要求的是创意、是高度。大希地在云集电商上收获了1.5亿的营收，在云集上扎根壮大，而后进入所有主流渠道，不断扩充产品线，终做成速食牛排老大。

产品无法形成壁垒，任何产品的创新红利期最多半年，当市面上跟进产品大量出现时，你的产品还有什么不同呢？不做品牌只做产品的公司永远是在产品上下功夫，待创新的产品红利期过了，就接着寻找下一个创新的产品，业绩自然是跟着创新的周期起伏跌宕。

除非是像良品铺子这种带有零售性质的渠道品牌，依靠的就是持续的创新淘汰，不断寻找爆品，不断淘汰旧品。但是大部分的公司都不是良品铺子，做产品品牌需要拳头产品，需要代表品项，需要品牌拉动。

产品有功能价值，但是品牌有保障价值和彰显价值，离开了品牌赋予的价值支撑，产品的竞争力会下降很多。不是第一品牌，产品的包装最好顾客也不信，因为在顾客心中只有第一品牌的产品才是最好的，只有第一品牌的宣传才是可信的。

当网红是当今品牌发展的必经之路，但网红没能转变为长红，就会昙花一现迅速消失。短暂流行化趋势很多时候是品牌自己造成的，如过分追求新鲜概念，推出的产品更多的像是在哗众取宠，消费者新鲜感一过就不会再关注了，比如现在很多的暗黑口味。

还有就是渴望做网红，渴望被关注，因为被关注曝光就会带来品牌声量，就能带动销量，但是过多的曝光都是媒体报道，不是广告投放，品牌是无法操控媒体的，媒体都是一阵热，有话题有概念集体上，众星捧月，热点一过，媒体不会再搭理你，品牌就销声匿迹，从昨天的头条变成今天的无人问津，增长自然就会停滞。

可口可乐日复一日的广告投放，难道只是想告诉消费者它还在吗？为了避免短暂流行趋势，品牌要学会克制，不要过度露面，做好产品，精耕渠道，夯实供应链，强化品牌，产品、渠道、品牌、供应链永远是核心壁垒护城河。

既然选择了追逐流行热点，就要接受业绩的停滞增长，这是必然发生。任何充分竞争的行业都会存在二元定律，品类发展初期无论大小品牌都会收益，待品类逐渐成熟，二元定律形成，就没有后面的品牌什么事了，自然会停滞增长。今天的预制菜、高端瓶装水、低温鲜奶、卤味烘焙无不是此。

喜欢追逐热点的企业会不断捕捉市场爆品，市场流行什么自己就卖什么，哪怕是跨品类也会进入，不在乎稀释品牌资产。有企业追逐热点而改变定位的，有企业只是纯粹追逐热点。结果往往是经过一番折腾，最后经历了营收与利润的考核衡量后回归主营业务。

聚焦不是要一款产品打天下，但一定要一款拳头产品充当门面，哪怕不赚钱，品牌的消费者不光是普通大众，渠道商也是。

但也不要太过多元化，因为今天的弱势品类可能明天会变成强势品类，需求是企业开发出来的，因为有了江小白才有了低浓度小瓶白酒的需求，代餐品类被wonderlab做大。聚焦有时候是指聚焦品类，有时候是聚焦品项，当然是否要聚焦？聚焦什么？要依据行业和企业具体情况分析。

任何品类发展初期，竞争不激烈，价格不透明，先进入者一定能取得收益，即使营收不多，但利润一定可观。木糖醇发展初期，雅客、吉百利、贝洁、惠宜等各行各业的品牌进入都赚取了收益，随着红利期的结束，行业的进一步整合，集中度进一步提高，面临洗牌的品牌自然会增长停滞。

品类红利期的消失时期正是品牌形成时期，如果坚定的选择了这个品类，就适应集约式发展，挺过品类过渡期，为后期的增长打下基础。三只松鼠正是踩中了坚果品类+电商渠道的红利期爆发，戴维斯双击。

当年凭借终端制胜的丝宝在宝洁等巨头的围剿下，开辟出了自己的一片红色天地，2000年舒蕾营收达到20亿元，一时间终端为王的理念方法被所有企业追捧使用，导致一时终端挤满了品牌，很快丝宝就回落了，到2002年营收降为10亿，从“发家之宝”变味“败家之道”。

终端不是自己的，难以形成核心竞争力，随着同行的模仿，红利的消失，增长自然也跟着消失。小米曾凭借互联网直销手机使自己的价格比竞品低一倍，但面临着线上直销渠道红利的消失，小米就面临着增长停滞，渠道没有打造为竞争壁垒，随着红利消失，就会增长停滞。

康师傅的深度分销模式，娃哈哈的联销体，都让渠道形成巨大的壁垒护城河。新消费品牌如何摆脱流量的依赖成为迫于解决的问题，代工已让供应链这一层护城河缺失，构建渠道护城河势在必行，渠道不像品牌样有那么多感性的故事与口号，有的只是精细化运营，旭日升粗放式渠道运营的衰败就是例子。价格是一个体系，渠道也是一个体系。

品牌消亡不是一夜之间，有的品牌消亡了好几年，它们仍在消费者心中，消费者甚至都以为它们还存在。统一经历了地沟油门、酸菜门，两起及其严重的食品安全问题仍然取得增长。品牌突然销量锐减，基本都是渠道出了问题。

产品不会一下子被消费者讨厌，品牌也不会，除非像三株与三鹿一样关乎人命的问题。只重销量不重回款，资金链断裂会让品牌消亡。只重回款，政策一窝蜂地给，会导致冲货乱价现象严重，通路价盘瞬间瓦解，品牌也会瞬间消亡。

新消费品牌纷纷停滞增长更是深受渠道之害，所有的资金都拿来买流量，没有任何品牌建设，没有任何心智占领，流量一停，产品就毫无曝光度，瞬间无人问津，主动搜索主动加购的行为几乎没有，品牌几乎没有任何认知在消费者眼里。

做活动、买坑位、跑淘客、做直播、高佣金，平台服务费、物流费算下来还支撑不起低价的毛利，所以才有给平台打工这一说，更可怕的是烧了那么多钱买流量对品牌建设、渠道建设一点帮助都没有，用户被平台占领了，心智被直播占领了，品牌与消费者相当于一次性交易，线下渠道有排他性，线上虚拟货架无限，谁花钱都能上。

短期停滞看渠道，长期停滞看品牌，任何企业都会经历增长停滞阶段，跨过去了就是超级大品牌，跨不过去可能就是一个小品牌。而小品牌只会在无休止的价格战渠道战间挣扎，做好规模与效益的衡量，做好流通与终端的平衡，做好投入与产出的考核。

科特勒说过“营销可以一天就学会，但是掌握它却要花一辈子”。品牌不是一天建成的，也不是一辈子就能建成的，可能需要传承几百年。玛氏达能传承至今，中国的企业宗馥莉接棒也好，方洪波接棒也好，历经岁月洗礼，永世传承才好，像张裕一样，像张謇一样。

来源：蔡蜜快消品研究院