创业公司发展的三个阶段


尊重客观规律,抓住每个阶段的发展关键点。

来源  /   战略人才盘点  (ID:gh_480b198cb129)  

作者 /   程时旭 



首先,创业公司活下来是很了不起的。活下来靠凝聚团队,服务客户,实现客户价值。这是硬道理。

有的人好高骛远,心比天高,三个人都凝聚不了,没有任何硬技能,给客户创造不了什么价值,那就别谈什么创业。

一个企业活下来了,不容易。无论如何,都要敬畏这个创始人。


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第一个阶段,围绕客户做,客户要什么我做什么,这个阶段叫做“生存期”。公司要做好三个关键事情:

1. 形成基本产品和服务

2. 保护好团队士气

3. 发展出来样板客户

这个阶段注意的是服务客户,体现产品和服务价值,保护好团队的士气。

这个时期,可能产品还不成熟,客户刚成型,营收不足以支撑聘请很好很专业的人,员工收入也不高,因此很难大规模的让客户满意,只能用创始人自己的专业能力服务好客户,超出客户期望的满意。即便有产品,也需要及时响应客户需求,用产品不断进化来弥补一开始的不足。

团队上,这时候可能也没有特别优秀的团队,那么就需要留下一些虽然能力不强,但是对创业有激情,对企业忠诚的员工,保护好团队士气。员工需要工作热情,团队需要凝聚力,需要创始人团结好团队。有的老板宁可自己不挣钱,也要让团队挣钱,就是这个道理。

创业期最典型的案例是瓦岗军的李密和翟让。李密但凡打完仗,都把钱财分给部下,翟让一般都自己先拿走。最终李密人心所向,获得部下的拥戴,队伍和地盘也快速扩大。

创业期经营,回到本质的东西,还是经营人心。创业公司,本质是几个兄弟/姐妹一起拼命。而大公司,大的组织,本质是团结起千千万万人一起拼命。

第一阶段,虽然有了小的团队和部分客户,但这个时候产品一般,团队没有形成核心,客户没有规模,因此很难形成核心竞争力,企业需要迈入第二个阶段。

创业公司发展的第二个阶段,叫做“规模化增长阶段”。这个阶段和第一阶段有什么区别?发现很多创业公司创始人的思维模式没有调整过来。

规模化,需要标准化产品和服务,需要摸索能大规模切入客户和覆盖客户的抓手和销售打法——包括规模化获客、转化、成交、交付运营、增销,形成规模化的客户群,需要发展出来核心团队。
四件关键事情:

1. 标准化产品和服务

2. 探索规模化的销售打法

3. 形成规模化的客户群

4. 发展出来核心团队

要做到这些,就需要蓝海思维和领导力,而不只是围绕具体几个客户来做。停留在几个客户的思维,那就没有出路,是死局。

这个阶段,企业要去勇敢的去寻找蓝海,实现目标客户群覆盖,发展出规模化打法。企业创始人要突破自己,不断创新,决不能停留在原来的地图上。

第二个阶段的目的,是实现企业产品和服务的可复制和爆品开发,客户规模化,增量增长,最好有年费类业务。

企业增长最忌讳的是,每年每个季度收入开始清零,那就很难增长。比如软件公司有固定的License服务年费,Oracle原来每年收License费的21%,SAP收18%,这是软件公司的生命线。SaaS公司每年收运营年费,这就更彻底。ADP算薪资的,工作看起来不够高大上吧?公司市值1000亿美金,而Hay Group作为全球顶级咨询被收购的时候,价值只有4.2亿美金,就是这个道理。

第二阶段特别困难,既要开发产品,同时要构建强大的销售和运营团队。创始人需要清空自己,打开格局,引进有增长经验的职业经理人。

比如快手在这个阶段引进了宿华,B站引进CEO陈睿——创始人徐逸甚至出让了控股权,公司运营因此出现质的飞跃。

所有人在这个阶段一个最大的挑战是:业务方面过去的业务不能断,在快速运转中装上新的马达;核心团队需要每个人挑战自我,重新出发;创始人需要极大的格局和胸怀,引进关键人才,尤其是核心高管。

公司到了有了可以规模化的基础,就开始进入公司的第三个阶段:内生增长阶段——多产品、跨区域、跨行业、多事业部经营,人才形成梯队,组织持续创新阶段。

这个阶段有一些共性特征:

1. 多产品、跨区域、跨行业经营,组织结构也逐渐复杂,需要建立大公司的组织体系。

这个时间段,要开始建立组织体系:


1. 组织结构不断优化,适应战略和业务的复杂化。

2. 建立规范的职位职级和薪酬体系。
3. 支持多个产品和区域、行业的复杂组织架构的流程、考核和薪酬体系。
4. 建立公司规范的任职资格体系。
5. 建立规范的人才选拔、储备、轮岗和培训发展体系。

6. 其他规模化组织的体系。

很多公司这个时候稳步增长,公开市场上市。

2. 流程化创新。比如华为在这个时期引进了IPD(集成产品开发),引进了流程化创新系统,实现公司的全面创新。

3. 重视组织机制和活力,实现群体突破。

这个阶段,不只是靠创始人人格魅力吸引和保留人才,开始主要靠机制和组织活力吸引、保留和发展有能力的梯队人才。这个阶段企业会衍生出来事业部总经理这个岗位,每个事业部总带领一支大军在各个战场开疆拓土。

4. 公司的组织架构会趋于复杂化,企业不断进行组织变革。

这时候企业组织结构可能实行事业部制,或者复杂的矩阵结构。组织结构合理,人岗匹配,流程化运作,是这个阶段的关键挑战。组织就像一台机器,一部列车,它复杂以后需要调顺。这时候企业开始大规模请专业咨询公司,上信息系统,靠系统来运转公司。

5. 公司开始积淀文化,传承价值观。

组织大的时候,组织政治就会产生,山头林立,每个人有自己的想法和做事方式,公司内耗很大。这个时候建立文化,组织才有效率和有效性。

企业发展的这三个阶段,创始人团队要尊重客观规律,抓住每个阶段的发展关键点,有节奏的发展企业。





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