企业数字化转型的本质是解决各种问题，最终解决的不仅仅是工具的问题，还有流程的问题以及能否避免犯错的问题。
6 月 9 日-11 日，以“数字变革者”为主题的“2023 未来 CIO 数字峰会”在浙江舟山成功举办。本次峰会由浙江省企业信息化促进会、安徽省首席信息官协会、山东 CIO 联盟、河南 CIO 联盟、江苏省企业信息化协会、广东省 CIO 联盟、福建信息主管 (CIO) 网 、大连市 CIO 协会及崔牛会联合主办。大会为期三天，论坛主题鲜明，内容“干货”满满，活动丰富有趣，集聚来自全国各地不同行业的企业 CIO、信息总监、IT 经理和数字化决策者，吸引了大量听众踊跃报名。在本次峰会的主论坛上，与会嘉宾各抒己见，从不同维度分享了各自的精彩观点，深度探讨了变局之下，企业数字化转型的谋局、破局之道。
在主题为“谋局：企业数字化转型的成功策略”的圆桌对话环节，在主持人、牛透社资深记者、案例小会主编张保文的引导下，浙江尖峰药业有限公司信息化负责人俞迅、儒竞集团 CIO 沈琦、联邦家私 CIO 徐新天发表了各自的看法。浙江尖峰药业有限公司信息化负责人俞迅表示，企业应该清楚地知道自己为什么要进行数字化转型，希望通过转型实现什么目标，这些目标应该和企业的整体战略紧密相连。在数字化转型的过程中，企业应该充分考虑员工的接受度和适应性，提供足够的培训和支持，让员工能够顺利地适应新的工作方式。另外，企业不应该期待一次就能做到完美的数字化转型，而应该采用迭代的方式，快速试错，根据反馈进行改进。儒竞集团 CIO 沈琦表示，企业数字化转型的本质是解决各种问题，最终解决的不仅仅是工具的问题，还有流程的问题以及能否避免犯错的问题。联邦家私 CIO 徐新天表示，企业数字化转型要注意三点：第一，一定要以效益作为导向，就像一项投资一样，一定要充分评估潜在的风险。第二，IT 部门要做绿叶，让业务部门做红花，两者相辅相成，互相成就。第三，一定要以用户需求为导向，企业的最终目的是为用户创造价值。主持人：咱们的圆桌对话分成两个板块，一个是先请各位嘉宾简单介绍一下自己，还有企业在数字化转型过程当中的一些尝试。第二个环节，就是我们有一些问题和各位嘉宾一起探讨。首先请各位嘉宾简单介绍一下自己。俞迅：我来自浙江尖峰药业，我们企业是尖峰集团的全资子公司，是一家集研发、生产、销售为一体的综合性的医药企业。数字化方面我们也取得了一些成果，我们主要是建立了一个综合管理系统，将我们的生产数据、研发数据、销售数据统一管控。我们建立了一个医疗健康大数据平台，整合了医疗健康数据，为后续的医疗健康数据的分析和应用奠定基础。同时我们也在探索 AI 在医疗行业的深度应用，推动数字化转型向纵深发展。后续我们将不断推进业务与技术的融合，以创新为驱动，提升企业的竞争力。谢谢。沈琦：各位领导、各位嘉宾大家好，我是儒竞集团的沈琦，儒竞集团从事三个板块的解决方案，第一个板块空调变频器，第二个板块新能源汽车热控制器，第三个板块伺服自动化。对于我个人用三点一线介绍，平时读点书，跑一点步，做一点分享，一条线从业制造业，目前从事的是基于工业互联网平台来做智能供应链。好，谢谢大家。徐新天：各位嘉宾，各位同行，各位朋友，大家中午好，我是来自广东联邦家私集团的徐新天，我们联邦家私总部在广东佛山，联邦家私是1984年成立的，今年也有 39 年了。我简单介绍一下，联邦家私是做民用家居业务的传统制造业企业，有五个子品牌，主要做实木家具、沙发，床垫以及全品类定制家具。还有一个子品牌就是电商品牌，主要在京东、天猫上开旗舰店，这是联邦集团的一个简单的介绍。我在联邦家私待的时间比较长，1999 年就进入公司，一直从事企业的信息化工作。近几年联邦家私做的数字化转型工作，主要围绕打造数字化工厂这一块，佛山市政府对制造企业做数字化转型有很大的政策支持，我们围绕着数字化的营销、设计、制造、交付到售后，我们叫做五位一体化的这种数字化转型，我们 2022 年度获得了佛山市数字化智能化示范工厂的荣誉称号，并且获得了 1000 万的配套资金。主持人：感谢各位嘉宾的介绍。在对话之前，我也跟各位老师聊过，我们每个行业都不一样，所以接下来的问题，咱们大家也可以结合自身的行业和企业数字化转型的阶段来谈一谈。接下来咱们就开始第一个问题，就是企业对于数字化转型有哪些常见的认知误区，如何避免为了数字化而数字化，先请俞总说一说。俞迅：其实我们遇到的问题比较多，我简单说几点。第一点过于关注技术：过于关注数字化转型的技术层面，认为只要引入最新的技术或软件，就可以实现成功的转型。然而，技术只是手段，而非目的。转型的最终目标应该是提高效率，改善用户体验，增强竞争力等。还有就是忽视人的因素：企业可能过于关注数字化的硬件和软件，而忽视了员工的接受度和适应性。员工是实施数字化转型的关键，如果他们不能熟练地使用新的数字化工具，或者对新的工作方式有抵触情绪，转型可能会遭遇困难。最后还有一点，缺乏战略规划。一些企业可能只是看到别的公司在做数字化转型，自己也跟风做，而没有明确的战略规划和目标。这就可能导致“为了数字化而数字化”，或者“追概念、赶潮流”的情况。针对这几点，其实相当于是对症开方，症状已经有了，后续如何避免其实也是比较简单的。首先明确转型目标：企业应该清楚地知道自己为什么要进行数字化转型，希望通过转型实现什么目标，这些目标应该和企业的整体战略紧密相连。第二点就是注重人的因素：在数字化转型的过程中，企业应该充分考虑员工的接受度和适应性，提供足够的培训和支持，让员工能够顺利地适应新的工作方式。还有就是迭代和快速试错：企业不应该期待一次就能做到完美的数字化转型，而应该采用迭代的方式，快速试错，根据反馈进行改进。沈琦：好的。要想清楚为什么要数字化转型，要避免一些伪数字化的误区。在数字化落地过程中，我认为有三个层面的问题。第一，我们在做数字化转型过程中，如果说我们没有和我们的老板达成共识，那么一定会失败。第二，在实施的过程中，如果说我们没有让我们的管理层明白我们为什么要去做，支撑实现它的运营目标，那么实施起来也会很困难。第三，有没有解决执行层流程中面临的各种问题，这是第一点。第二点，我们在数字化转型的过程中，如果说我们没有优化业务流程，没有做标准，没有共享数据，那么会导致什么结果呢？我们会做出一个高速的、自动化的、低效的业务流程，我们会把业务犯错的过程极度放大，我们做了信息化带来的后果，比不做信息化还要恶劣。另外，为什么不能为了数字化而数字化？首先，它有没有解决我们的数据流通，第二，我们有没有做有效的工具，第三，我们有没有打造一个业务模块的快捷联通。第四，我们的业务流程有没有优化。第五，我们有没有实现数据的共享，以及解决我们在认知上的问题，还有信息点的问题，还有管理上的问题，我们在数字化转型过程中，有没有带来新的业务模式。我们说的这几个层面就是我们在数字化转型过程中，要回归本质，就是我们把企业面临的各种问题，要用常识问题解决，什么叫常识？第一个，我们面临的成本问题，我们肯定要去找研发。第二个我们面临的库存周转的问题，我们要去找我们的计划部门，我们质量的问题，我们要去找工艺部门。那我们IT做什么？我们 IT 最终解决的不仅仅是工具的问题，还有流程的问题。我们解决这件事情底层逻辑是快与慢的问题，以及它能不能防错，避免犯错，这是我们 IT 的两个本质问题。我认为在第一个问题里面总结两点，第一，回归常识，在目前这个概念满天飞的时候，常识真的很重要，第二，我们有没有回归商业本质，带来成本结构的改变和主营收入的叠加？好，谢谢大家。主持人：感谢沈总的分享。接下来请徐总跟大家聊一聊。徐新天：刚才两位老总都讲得很全面了，基本上我想说的都说了。数字化转型是一个新鲜事物，企业现在都没有经验，都是摸着石头过河。如果说在数字化转型过程当中遇到问题，我觉得很正常。我补充一下，第一，企业数字化转型一定要以效益作为导向，企业每一份投入和产出，都要考量性价比，这个是一个重要的考量指标。我们数字化转型就像投资一样，一定要充分评估潜在的风险。第二，刚才俞总也讲过，企业转型需要 IT 团队全程参与，但是转型这个工作一定要让业务部门主导，我们 IT 更多的是搭建平台，让业务来唱戏，我们要做绿叶，让业务部门做红花，这样我们才能够保证转型成功。第三点，数字化转型一定以用户需求为导向，用户是我们的上帝，我们最终的目的是为用户创造价值。我主要补充这三点。沈琦：关于徐总提到的第二点，我相信在座各位都是长时间的 IT 从业者，我想再补充第二点，我认为在目前的数字化转型的过程中，观念要变。工具类的是要以 IT 为主导，我们怎么主导？打个比方，我们现在要去找我们的业务部门去搞 RPA，业务部门的说我们要搞个 RPA 吗？不会，因为这个是专业度的问题。我们去搞个 AI，我们的用户或者我们老板会关心我们到底是用了 GPT 还是大模型，业务部门不会关注。业务主逻辑是同配型的。我们 IT 在搭建平台的时候，它要去高度浓缩流程，我们 IT 是一定要主导的，流程分枝末节是业务来主导，主流程里面我们要想明白到底采用什么样的技术，能有什么样的价值，这个我们是要想明白的。价值类的是我们 IT 算出来的和规划出来的，业务部门享受这个成果。我要作为成功的幕后推动者，我们打造的 IT 工具要跟我们的业务部门产生化学反应，才能够形成我们应有的价值。所以在某些阶段，我们 IT 要成为主导者，业务部门在我们的分枝末节里面，以及行业特性或者是动作特性里面作为主导者，我认为这是我们 IT 未来的发展方向，在座的各位同仁信不信？主持人：感谢沈总的激情发言。刚才咱们聊的这个问题，其实它的背后可能涉及到一个问题，就是 IT 和业务之间的关系。接下来第二个问题，其实也是刚才讨论的延伸。CIO 一个很重要的工作就是要制定企业的 IT 战略。那么，CIO 如何制定和落地 IT 战略呢？在这个过程中，如何让 IT 战略能够更好地支撑业务战略？如果企业的业务战略不清晰，如何规划自己的 IT 战略？请各位嘉宾和大家分享一下各自的思考。徐新天：作为传统的制造业来讲很注重门店的销售人员，我们怎么为他做数字化转型服务的赋能，我们要利用移动互联网手段实现终端销售的时候可以随时随地查货、报价、下单、订单跟踪。对于我们的经销商来讲，让他们能够快速的知道我们的库存情况、货款情况等。我们在上门安装服务的过程中，让我们的安装人员通过扫码的方式快速知道产品说明书、安装的示意图等等。消费者在我们门店里面下了订单之后，关注我们的小程序，马上就能查到自己的电子订单，还可以看到我们工厂生产的进度，以及售后的服务等等，这就是数字化服务，这是一个场景。第二个是我们数字化产品也特别重要，因为以前我们的产品都还是比较传统的，我们现在能不能把所有的产品都实现数字化，这样来讲的话就能够实现从设计工艺到后面的制造，真正能够实现这种数字化的管理，这是一个基础。第三个，我觉得最重要的一块，现在企业最关注的就是订单和流量，因为现在的产能都是过剩的，因此在向数字化营销的转型这一块是我们企业特别关注的点。我们现在怎么借助这种社交化的数字化营销系统来引流？怎么转化？如何结合现在的直播的手段引流？在公域流量、私域流量结合情况下，有了线索怎么分配？怎么下沉到终端门店？最终的目的还是带来我们的销量，因此，我们数字化的 IT 战略的制定，一定要围绕着企业经营的战略来展开。好，我先说这些。沈琦：我沿着徐总的思路说一下我个人感受。其实在战略方面，我正在学习三个工具，第一个工具是九宫格商业画布，第二个就是价值链，第三个是 APQC。我们企业要实现商业目标的时候，该具备什么样的能力，也就是说，我们要在客户、我们的财务、核心流程、学习提升四个层面逐渐展开。我们应该具备什么样的能力，什么样的业务指标，什么样的工具和流程，和我们的组织以及我们相对应的平台支撑，这是我想讲的第一个战略层面。第二个问题就是说在没有企业战略时，IT 应该怎么去干？目标驱动和问题驱动是两个方向，在这两个方向里面我使用两个工具。第一个工具就是我们的业务模式加我们的价值链，能衍生出来我们的短板，我们可能规划出来 20 个短板，但是采用的四象限、重要和不紧急，哪些是我致命的短板？在致命短板里面进行流程的优化，组织的调整，还有工具的导入。对儒竞而言，我认为有两个问题，驱动是很好的，第一个他跑了一个假的 MRP，第二个我们的财务月结非常长，不如我先要搞定 MRP，以 MRP 为基准，规划了我们 CRM 以及在整个以 MRP 为核心，延展了我们的需求计划、生产计划、采购计划、库存计划、售后计划。通过五大计划，我现在在我们这家企业从负责 IT，到主导一部分供应链的改革，这个是我想提的问题驱动。在某些流程里面，我是通过 IT 推动的 MRP，改善库存准确率、订单的有效性，把订单里面分成 SOP、MPS 到我们的出货计划，以及到我们的研发的器件库的管理。目前为止我们研发也在推这种 IPD，整个供应链里面的 ISC，我们已在导入试点，也就是承接了第一个问题，也就是我所提到的某些主流程一定是 IT 来主导的，逐渐爬坡。第二个针对于我们财务的月结情况，我去导入了我们真正的我们的绩效、存货、财物单据的一致性，以及我们在上市阶段的合规，以及我们整个组织架构的推动的改善和调整。但是目前为止你要说我 IT 的战略是什么？那就是说我现在以目标驱动和问题驱动，我在这个框里面去干事情，把我们以前的机会主义改为现在IT的模块化战略驱动，以及主流程里面的螺旋式增长，我认为这个是我们中小型企业建设过程中的一条艰辛的路。好，谢谢大家。俞迅：前面两位说的很多，我简单点说，就是 IT 战略要是跟企业战略、业务战略是紧密相连的，套用一下我们这个未来 CIO 峰会的名字，什么是未来，企业有它的未来，企业一定要认清楚自己到底是想做什么，需要做什么，就好比我们企业现阶段我们需要做数字化转型的方向是销售，而不是生产，一定要找准自己的方向，然后确定自己的一些业务战略、企业战略，然后再去匹配对应的 IT 战略。主持人：感谢俞总。然后咱们接下来继续往下聊，其实和企业 IT 战略也是有关的。在搭建企业 IT 战略的时候，我们都是要考虑如何向政策来借势或者借力，然后来为咱们企业的数字化转型来做破冰创造有利的条件。我们在制定 IT 战略的时候怎么利用好政策，大家有没有可以分享的，咱们谁先来？俞迅：那我先来，其实向政策借力，肯定是要了解政策，了解和关注相关政策：政府的政策是在不断变化的，企业需要定期更新自己对于相关政策的理解，以便及时把握新的机会或避免潜在的风险。然后了解基础上就是充分利用政策。现在政府对数字化转型这方面还是激励政策还是挺多的，包括一些补贴、税收优惠等，充分利用这个政策其实也是减少我们的投入，降低转型的成本和风险。其实如果有机会的话，企业应该更多的参与到政策的制定里面，为政策提供业界的观点和建议，以帮助政府制定更符合实际需要的政策。沈琦：我是这样认为的，我们作为企业里面的 IT 从业者，我认为首先应该明白两个基本原则。我们要认识政策，我们拿这个政策来干什么？第二个这个政策对于我们公司的业务有没有助力？那么第三个这个可能合规的，我们先不谈那个，这个政策我认为有两个作用，这个就是我们拿了这个政策来干什么，这个是我们要想明白的。关于第二个我认为是这样的一个政策的推动，就是政策里面，特别是针对于我们中小型企业的时候，要政策补一点，以及我们企业投一点，生态合作伙伴让一点；让我们把在企业里面数字化转型本来就很艰辛的路，很困难的事情，成功有亮点，让我们的企业能够受益。另外政策的框架有效指导性，让我们在边界内成功实施。这个是我对政策的理解。谢谢大家。徐新天：那我就接着来讲一下，其实利用政策这一块我是最深有体会的，因为我们公司是最受益的。刚才我也提了一下，我来自广东省佛山市，佛山市对制造企业数字化转型的支持力度是特别大的。首先就是说数字化车间补贴 200 万，三级数字化工厂补贴 1000 万，二级数字化工厂补贴 1500 万，一级数字化工厂补贴 2000 万。这个扶持政策资金它是真金白银的，这一政策也是公开的，所有的制造企业都是能够去申报的，那么对照它这个政策，它肯定都有门槛，都有条件的。那我们企业当然肯定不是为了去拿这个补贴而做数字化转型，那我首先可以参考它这个标准，看看我们现在的企业的数字化的水平到底处在什么阶段？是三级工厂还是二级工厂还是一级工厂，是吧？我们在 2021 年就对照着政府的这个政策做了一个全面盘点，检讨做得不足的地方。所以我们在原来核心的信息化基础上，借这个政策新上线了 MES 系统、业务中台系统、数据中台系统、BI 系统，然后还有工业网络安全系统，上了 5G 专网。整个来讲的话，我们是产供销一体的，我们是自己要做制造，还要做销售，我们的销售也有直接 To C 也有 To B，还有海外市场，那我们就说要特别注重的是消费者的体验，依据消费者的订单做柔性化、个性化的定制。这个来讲我们就打造了一个叫做 C2M 交付服务模式，并且以这个项目来申报了三级数字化工厂，获得了 1000 万的政府补贴，所以我觉得这个对我们数字化转型是一个非常好的推动，也是非常好的一个契机。主持人：非常感谢，接下来咱们继续往下探讨。第四个问题是大家在数字化转型过程当中，都会面临到转型周期长，投入大，这也是企业数字化转型的一个重要风险。接下来咱们就请各位嘉宾聊聊这个话题。沈琦：我认为目前这个问题对我来说不存在，因为目前为止这还是一个常识问题，技术难不难？不难，因为我们有在座的这么多乙方给我们献计献策。技术层面的已经不难了，什么难，业务层面，业务层面里面根据公司里面的不同的阶段，采用不同的技术，采用不同的流程，采用不同的绩效目标，它是不一样的。有一句话是这样说的，就是在数字化转型过程中，如果说向前跨一步，会变成先烈，跨零点五步是先进，所以就是说长周期的投入，因为在数字化转型过程中，通用语言是财务语言，那么在 IT 语言向财务语言向业务语言转换的过程中，都有信息的失真，那我们怎么去规避这样的问题？我认为是三点，那么第一点小周期，我每一个项目卡控在最长 6 个月以内，实现我蓝图规划里面的绩效目标，没有梳理清楚的业务流程和业务指标，不要轻易开干。第二点，企业在不同的时间段，不同的文化氛围、不同的组织结构，我们要采用不同的 IT 战术。有可能我们在一段时间里面，我们的销售比较井喷的时候，那我们的 IT 力量放在最火热、最需要我们的地方。针对不同的阶段，我们要采用不同的视角去解决我们急迫深层的问题。第三点，我认为我们作为 IT 从业者，在一家企业里面要长时间耕耘下去，我在我前面的第一家企业里面干了 10 年，从零开始干，目前为止在我第二家的企业里面，我认为可能也会干个十年，第三家企业可能干个 10 年都退休了。虽然说现在这个 64 岁退休还有距离很长的时间，除非我不满足这家企业对于我自己的要求，我认为在一个环境里面长时间的耕耘才能够对这家企业进行把脉。我们的各种先进的技术的服务商，技术是我们在这家企业里面的药，我们要对这家企业把脉，它到底是什么样的问题，到底用多大的计量，到底什么时间以及什么地点去使用药，这个就是我们对这家企业的理解程度。好，谢谢大家。徐新天：我接着简单说一下。我在公司这么多年，信息化和数字化的项目可以说是没有失败的项目。我不知道市场上统计数字怎么有那么多失败的数字化转型项目，我们数字化转型要做总体规划分步实施，这是大的原则。我们近几年的转型也是这样的，因为它跟业务形态有关系，有的业务有成熟的解决方案可供借鉴的这种，转型成功率很高。就像我们联邦家居有一个板块叫做板式定制，因为市场上的解决方案非常成熟，那你这个时候首先推动这一部分来先做，我们实木及沙发制造的数字化转型的难度是最大的，那我们就把这部份放到后面来实施，前两年我们板式家具的数字化转型已经成功了，还拿到了三级数字化智能化工厂认证，那我们今年接着启动了沙发制造的数字化转型，核心的 MES 智能制造系统蓝图规划也出来了，在原来的这个成功经验的基础上，我们一步一个脚印来做，所以我的建议就是这种总体规划分步实施，由易到难，小范围先做试点，然后才大面积的应用推广。俞迅：我这边也大概说几点，第一点就是说我们可以小步快跑，敏捷迭代，这个具体就不用细说了，应该大家都很清楚。第二点就是说我们可以优先考虑企业的一些核心业务，因为在针对核心业务上面，企业关注度、投入肯定是优先保障的。还有一点，企业应该对数字化转型的风险进行系统的管理，包括识别风险、评估风险、制定应对策略、监测和调整。这也包括对外部环境（如市场、竞争、政策等）的监测，以及对内部状况（如项目进度、成本、质量等）的监测。主持人：因为时间关系，今天咱们的话题讨论环节到此为止，虽然时间短，但是各位嘉宾都给大家分享了非常精彩的观点，比如说咱们要想清楚为什么要做数字化转型，要想清楚我们的 IT 和业务的本质。我们数字化转型离不开员工的参与和推动，数字化转型需要正确的战略和科学的路径，它不是简单的试错和冒险。非常感谢各位嘉宾今天和大家的分享，感谢各位嘉宾的参与，咱们的圆桌到此结束。谢谢大家。
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