中国“薄利多销”的大商业环境

直到去年底，我在京东给儿子买了一架 150 块钱的无人机，拿到手里那一刻，我顿悟了......这么一个用手机遥控、能拍摄视频、做工非常精致的东东，竟然能把成本控制在 100 块钱以内？

恐怕这中间最核心的逻辑是“薄利多销”吧。

先说“多销”。中国有巨大的人口规模，所以一个产品如果能多卖，就算每个客户只赚几块钱，都值得做。粗略类比一下，中国人口是英国的 20 倍；研发同一个新产品，在英国每个产品得赚 20 欧元的毛利，在中国赚 1 欧元就行了。

再往下看，如果想“多销”，最容易的方式是什么？就是低价。做品牌、做高级功能，这些都没有打价格战的反应快。坚持了十年消费升级的京东，当前市值 532 亿美元，远不如后起之秀、走低价路线的拼多多 ( 915 亿美元)。

所以“薄利多销”才是中国大市场的信条。

对中国市场上的 SaaS 公司来说，情况就更尴尬了——我们偏偏是个高毛利的商业模式。所以大家更会在价格折扣上、在获客费用及收回续费上大额投入。加上前两年众多创业公司算不清自己的账，只想着用投资人的钱先搞发展，所以在很多产品领域我们都看到持续恶性竞争。

从供给侧看，当前融资环境恶化不是坏事。没钱可融，所有红海和大部分蓝海都不会再涌入新竞争者；没钱可烧，各家反而会算清楚帐、把价格恢复到合理水平。

从客户侧看，“帮客户解决问题”永远是我们的第一要务——帮客户获得客户、帮客户服务好客户、帮客户合规、帮客户解决痛点问题、帮客户省钱......

而大部分 SaaS 产品的“帮客户提高效率”—— 这事儿在中国并不靠谱；除非你能证明这个效率提升帮企业省了多少钱？要知道，在中国大部分企业里，并没有“加班费”这个东西，二十多年来我服务过的国企、外企、民企、创业公司中，没有一家给加班费的。

短期看盈利能力，长期看护城河战略

所以从现实状况出发，我们不得不做出现实选择。我每年都与很多 SaaS 创业者交流。有时候听到的状况，让我深觉惋惜：

哪怕是跨过千山万水，还会有一个巨大的五指山立在面前：产品很锋利、营收增长也很快，但没有办法构建护城河。

我发现：成功的创业公司都是相似的，平庸的公司则各有各的问题。

在今天的大环境下，前者真的存在吗？也许是幸存者偏差，但我周围真的能看到很多这样的公司——有的基数不小上半年合同额却能暴增 90%、有的营收在国内属于头部还能做到百分之二三十的增长、有的基数很大还能达成每个月都有正向现金流......

这些公司有什么特点？—— 他们有一个共同特点就是在 3 年、5 年甚至 8 年前就想清楚了自己的战略；然后坚持这个战略，一铲子一铲子挖出了护城河。

这个战略也许是“底座产品”、也许是坚定的行业化、也许是 SaaS2C2B、也许是行业 SaaS 不断加长的价值链，甚至是数字化时代创新的思维方式......(详见不同 SaaS 公司的核心竞争力》)。

形成护城河的两条路径

1~2 年内，大部分 SaaS 公司都会实现正向现金流，不能实现的压力会非常大。即便通过兼并实现 IPO，二级市场近几年仍然会要求以 PE (市盈率) 为主估值。上市后长期亏损，压力仍然巨大。但“不下牌桌”只是第一步，从更长期看，是否能构建护城河更加重要。

构建护城河的第一条路径是“坚定”。软件领域里，有像万得 (Wind)、帆软这样多年保持强战略和强组织能力，熬死对手获得领导地位的。这需要穿越周期，在最困难的时候坚持到底。

第二条路径是“间接战略”。这个名字来自纷享老战友王东推荐给我的一本书《战略：间接路线》(英国军事理论家 B.H.利德尔·哈特著) 。作为创业公司，直奔战略目标，往往是死路一条。特别是巨头林立的情况下，过早暴露宏伟的战略目标就很难实现。

我讲过 SaaS 公司的三重价值，这三层就是典型的间接路线。做工具时，收的是软件服务年费，其实积累了行业主数据；下一步在为客户提供数据增值价值的过程中，逐渐渗入产业的互联网改造中......

具体如何走？哪些数据是主数据？每家企业有不同的战略路径。这个战略往往是模糊的。非常清晰的战略路径，也轮不到创业公司去实现。

我这几年在陪跑的 SaaS 公司中有一个团队的思维方式非常互联网化，他们的战略也经常公开讲，但其实那只是一个方向；具体路径还未探索清楚，但每年组织能力和营收的成长都成绩斐然。这让我相信三点：

在今天的大环境下，“战略坚定”和“间接战略”是我们的必经之路。欢迎各位读者一起探讨。

在这个时点，放弃比坚守容易。而我始终相信数字化浪潮，相信唯有 SaaS 才能帮助中国完成供给侧数字化升级。

丘吉尔说：坚持到底，永不放弃！这是我对 SaaS 的选择，不知我有多少同路人？

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星标 牛透社 ，SaaS 洞察不错过~