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数字化转型是一个全体系的进化工程，从规划到落地中必定有阵痛、有质疑、有反复。
来源 / 洞见学堂 （ID：Dongjian-Insights）
作者 / 洞见学堂
数字化一直是各企业关注的热门话题，数字化转型被认为是企业顺应时代发展、提升竞争力的必然选择，一些企业为此投入很多资源进行尝试。然而，效果并不太理想，根据埃森哲发布的《2022中国企业数字化转型指数研究》，我国企业数字化转型取得显著成效的比例仅为17%。可见，数字化转型取得显著效果的企业仍然是少数。为什么企业数字化转型效果不佳？有哪些问题亟需反思？本文将进行探讨。数字化转型需要系统性投入，投入周期相对较长，短期内很难见到成效。因此，在短期效果不明显的情况下，很多企业对数字化转型的投入意愿开始动摇，数字化转型的战略也因此摇摆。根据埃森哲调查，2022年中国企业数字化转型指数下降，企业数字化转型投入减少较为明显。特别是一些传统行业诸如化工、建材、冶金等，近几年受经营环境不确定性影响较大，在产出减缓、全球供应链不稳定以及控制成本等压力下，企业减少了数字化转型的投入，数字化转型进程止步不前。我们知道，战略决策的摇摆、不坚定将直接影响到战略的执行，进而影响战略目标的实现。企业在数字化转型战略执行过程中，出现任何的犹豫或不坚定，都将直接影响数字化转型效果。三一重工CIO吕青海谈到数字化时就曾提出：“数字化一定要坚持长期主义，过程中要保持战略耐心……它是企业本身素质和能力的提高和提升，如果不建设这些素质和能力，就必然被淘汰。”因此，无论是面临不确定性风险还是复杂的外部经营环境，企业一定要保持数字化转型的战略定力，在积极应对不确定性的同时，坚决落实数字化转型战略。很多企业的数字化转型已经推进了一段时间，然而转型进程仍停留在用数字化技术赋能某特定业务环节的阶段，在企业最为关键的核心经营管理流程与方式上并没有发生实质性变革。根据埃森哲调查数据，目前在全球范围来看，近七成的企业数字化转型都是整体流程拉通型——生产、数据、运营和技术等各个关键业务环节的数字化拉通，而大约只有22%中国企业将各环节拉通。可见，“穿着新鞋，走老路”的现象在我国企业数字化转型过程中非常普遍。如一些传统零售企业的数字化转型，虽然积极采纳了新技术，推动线上购物、移动支付等数字化业务流程的应用，但仍坚守着传统的业务模式和思维方式。再比如，一些企业看到数字化转型领军企业将上云作为数字化转型的有力抓手，借助多种云服务提升组织数字化能力后，也开始在数字化转型过程中加速上云。但这其中很多企业进行云迁移的目的仅仅是实现业务线上化，而非充分利用云技术进行整体业务流程的系统性数字化，导致针对企业的整体流程的综合性数字化转型受阻。对此，我们亟需反思。企业数字化转型需要的不仅仅是在技术上的改变，更需要在业务流程等方面进行深刻的变革。就像谷歌对数字化转型的定义——数字化转型是利用现代化数字技术（包括所有类型的公有云、私有云和混合云平台）来创建或调整业务流程、文化和用户体验，以适应不断变化的业务和市场需求。企业需要在数字化转型过程中，必须重视业务流程优化等方面的数字化转型工作，确保数字化转型能够真正在整个业务流程中落地并取得成效。只有真正改变内在，才能实现数字化转型的真正价值。我们观察到我国部分银行在没有充分业务实际需求的情况下，就引入了大量的新技术和软件进行数字化转型，导致了业务系统之间不兼容、数据重复、数据不一致等问题多发。同时，由于缺乏明确的数字化转型规划和目标，一些银行难以在这一过程中准确评估数字化转型的实施情况，也无法对转型进行必要的优化和改进。这一现象也是我国企业数字化转型过程中亟需反思的问题。部分企业出于紧跟数字化转型潮流的动机，盲目追求数字化转型，过度投入人力、物力和财力，而忽略了自身的实际状况和转型需求，导致数字化转型资源浪费、进展缓慢、成效不佳，甚至失败。这其实是企业在开展数字化转型过程中很容易遭遇的问题。早年，麦当劳在数字化转型时也因一味盲目地进行技术投入，忽略企业实际情况和需求而使数字化转型失败。2001年，麦当劳曾发起规模达数十亿美元的数字化项目，希望通过一个全球IT网络把每一个门店的数据都连接到企业总部。新系统将替代已经使用了十年的企业内部管理系统，面向全球3万多家门店和300多家供应商，实时提供包括人力资源、财务管理和供应链系统等后台服务。然而到了2002年，麦当劳在实际投入1.7亿美元之后便宣布终止这一项目，原因是麦当劳在当时并不具备驾驭如此庞大的技术架构的能力，技术架构与业务流程也并不匹配，新系统在实际应用过程中遭到来自各门店的质疑，称系统功能与门店需求并不适配，系统不仅没有达到提高门店效率的目的，反而降低了门店服务速度。这表明，企业进行数字化转型时应全面评估其业务模式、产品组合、客户需求等多方面因素，以便制定明晰的数字化转型战略和计划。在此过程中，明确转型目标、规划路线图以及必要的技术要求至关重要。同时，企业也需正确认识到数字化转型的本质是一项长期进行的过程，必须在过程中持续投入资源、不断优化。避免盲目追随早期潮流和过度投入，企业应确保转型策略与自身状况相匹配，以实现可持续的发展成效。为了快速推进数字化转型，一些企业选择在现有信息系统基础上进行修补和更新。然而，对于许多企业而言，现有信息系统通常存在着架构老旧、有效数据积累少、流程杂乱等问题。为了求快而在原有系统基础上修补更新，很难建立起能够支撑整个企业数字化转型的稳固架构，很容易在企业转型中后期出现系统功能不全、无法兼容等一系列问题，对后续的数字化转型产生负面影响。某些钢铁企业在这方面就显现出问题。在数字化转型的初期阶段，一些通过修补更新得到的单点系统在初始上线时确实为生产管理带来了一定效益。然而，随着企业工艺变更和设备升级等变化，这些系统逐渐无法满足企业的需求，企业又要面临淘汰现有系统重新上新系统的窘境。另一方面，技术方面转型过于激进也容易导致企业数字化转型过程中出现各种技术风险，如数据安全风险等。如果企业忽略了风险管理，可能会在数字化转型过程中遭受损失。正如Gartner在报告中所提到的，“技术风险和商业风险，几乎成了同义词”。因此，为确保数字化转型的长期效益，企业在进行系统更新时切忌求快，应充分考虑现有系统的局限性和风险性，谨慎选择技术方案，建立更为稳固和扎实的数字化转型系统架构，避免因修补更新和技术风险等带来的棘手问题。近年来，越来越多的企业在数字化转型过程中设置负责数字化工作的牵头部门，负责如企业数字化战略的制定与实施、数据资产的梳理与管理、搭建数字化相关平台与工具等具体工作。最重要的是，这样的数字化部门要跟企业业务端进行紧密沟通，打破企业内部门墙，推动企业内跨条线协同、业技融合，以确保数字化转型的顺利进行。对于数字化部门，很多企业选择重构现有的IT部门来实现，将数字化部门的职能融合到IT部门中，而这恰恰给很多企业的数字化转型带来挑战。原有的IT部门在管理、文化、技能和角色等方面很容易存在惯性，难以从传统的技术支持和维护角色中脱身，真正转变为与业务紧密合作的数字化部门。此时，如果企业重构IT部门时又没有为其匹配具有一定话语权、决策权的管理决策者，很有可能进一步导致重构后的数字化部门权责模糊、与其他部门之间的协调困难，不能有效处理各部门之间的利益冲突和沟通障碍，企业数字化转型中跨部门协作难以推进，无法承担企业数字化转型业技融合的重任。这一问题在企业数字化转型过程中十分普遍，甚至一些行业领军企业也正在遭遇这方面的困扰。在我们访谈调研过程中，一家知名锂电行业企业的数字化转型负责人就曾提及仅靠IT部门难以推进相关工作，是推进数字化转型中最大困扰之一。数字化转型是一个全体系的进化工程，从规划到落地中必定有阵痛、有质疑、有反复。这提醒着我们在数字化转型的过程我们也应该时时反思，对一些问题及时进行反思，深入理解数字化的实质，切实推进企业的数字化转型。
