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不同的定价方式，和它背后隐藏的赚钱逻辑。

“赚钱真难”是这几年SaaS行业里的普遍反馈。

不敢涨价，不敢改变收费方式，瞄准同行，亦步亦趋的跟着。

“大家都这么做，总不会错吧？”每个人都揣摩着。

但这真的是SaaS定价的最好方法吗？

全盘接受市场价格，是否意味着我们对于竞争缺乏信心，也懒于思考SaaS的定价依据？

商业世界里也有后进入者，采取高于市场价，甚至完全不同的价格体系来征战四方。

所以今天就想聊一聊，不同的定价方式，和它背后隐藏的赚钱逻辑。

探寻在赚钱难的环境里，我们还可以怎样让赚钱简单一点。

SaaS定价，最常见的方式就是参考竞品，在竞品的收费基础上微调。

这样操作的隐含逻辑是：竞品采取这样的价格能生存，那我们也能。

这是在比生存环境的容忍度，竞品可能生活在水深火热中，但我们也要跳下去跟进，仿佛进入SaaS赛道就是为了过苦日子。

当收入和竞品看齐，我们只能在成本上缩减来保障生存。

把成本拆细了，我们能更清楚的看到这个现象。

当卖出一份SaaS，公司需要付出三类成本：客户获取成本，客户留存成本，以及软件研发成本。

客户获取成本是一次性投入。

客户留存成本和留存周期直接相关，但这点在中国市场，实际上也并没有拉开差距。

所以如果想进一步节约的这部分的支出，只能去寻找更有性价比的方式。

行业里最近频频谈及的「人效」就是这一思路下的产物。一方面通过减少人力来控制，另一方面寻找更有效的渠道，引入更高效的管理办法。

所有的这些手段，都可以归纳为提升「管理效率」。

也就是说，如果你在做这样的动作，那么你是在靠提升管理效率赚钱。

而管理的效率的提升是有尽头的，所以大家还会觉得很难。

那什么能不那么难？我们试着从降低软件研发成本入手。

很容易想到：既然SaaS是将一份产品卖给多个用户。那么要降低每一份产品的研发成本，是不是卖给更多的客户就可以了呢？

研发成本100万，能卖出100份，每个客户成本10万；能卖出10000份，每个客户成本只需要100。

也就是说随着客户的增多，服务于每个客户的软件研发成本会被无限降低甚至趋近于零。

最初投资界对这份发现欣喜若狂，给出SaaS模式极高的估值。

但发展了几年后，行业发现：卖到上万份，已经是国内顶尖水平，再也无法提升销量。

而且越来越多的客户，涌入了越发多样的需求，也没有办法把开发成本均摊到每个客户身上了。

例如，实现了一个新需求，只满足了A，不满足BC，那么需求的成本只能算在A客户身上，而不能让BC分担。要计算软件投入成本，会发现A的成本远高于BC。

那是不是就意味着不该去做只有A客户需要的需求，要做更多客户需要的需求呢？

答案要从「资源匹配的确定性」上找。

SaaS的资源投入往往具有不确定性，你并不知道做了需求以后客户会不会用，也不知道客户是否会因为我们努力做的需求而续费。

这一现象在中小企业上表现得非常明显，中国中小企业的平均寿命只有 2.5 年，集团企业的平均寿命仅 7 到 8 年。初创企业的寿命更是黯淡，每 100 家国内创业企业中，只有 20 到 30 家可以熬过 1 年，而能熬过 3 年的只占这其中的 30%。

这也是为何千亿赛道的HCM，CRM，往往会着力于发展大客户。拉长来看，在大客户上的投入的产研成本更确定，均价也更低。

同时这也带来了一个有趣的现象，即不同类型的客户享受到的SaaS价值是不同的。

A客户享受到了更多的产研资源，且A客户愿意为之买单，所以我们可以针对A设置更高的单价，让A付更多的费用。

而BC作为小客户，争取不到太多的产研资源，但他们可以购买更便宜的版本，满足基本的诉求。

所以在「产研资源的匹配效率」上，我们需要用投入确定性来评估每一次投入，同时也要关注产品对客户提供的价值，用类似版本分层的方法，把更多的投入转化为收入。

除此以外，还有另一种效率提升的做法——「市场匹配」。

像出海寻找新的市场，就是这个思路的实践。

产品本身并没有改变，或者不需要太大的变化，通过扩展新市场，去降低单个客户的软件研发成本。

之前中国市场做五千个客户，现在去全世界找和中国市场类似的客户，亚太市场做五千个，欧美市场做五千个，用更少的产研投入，撬动了更高的收入。

总的来说，靠产研资源匹配和市场匹配，我们赚钱没那么难了，但还不够滋润不够容易。

客户是太阳，竞品只是太阳在水面的影子。

最终还是需要看向太阳，评估客户审视报价的心路历程，从理解客户出发，尝试着让赚钱更容易。

我们往往认为客户看到价格，评估价格，决定下单这一过程是理性的，是精确计算的，然而事实并非如此。

客户会受到「心理账户」的捉弄，而作出不理性的行为。

什么意思呢？

举个例子：同样是花1万元购买软件，客户在购买财务软件时频频比价货，而采购电商系统时却不太关注价格，转而强调体验和能力。

这是为什么呢？

对价格的敏感程度不同，实际上源于心理账户的不同。

财务投入一般被视作成本，在这方面的支出，花费的是「成本心理账户」的余额。在降本增效的环境下，企业管控成本的过程越来越严格，也会严格审视这方面的软件花销。

而购买电商系统，会认为是获取收入过程中的合理花费，可以缩减但较为有限。

所以如果你能把自己的产品和客户收入挂钩，花费对方在「收入心理账户」的余额，客户的决策也会更容易些。

再举一个例子，最开始CRM进入中国市场，被视为管理工具，愿意采购的客户往往具备一定的规模，而后续SCRM的诞生，才看到这一概念在国内落地生根，无论企业规模大或小，都积极购买。

是因为CRM支出，打中的是企业管理的「管理成本心理账户」。

而后面的SCRM，带着赋能销售，快速成单的旗号，打中了「收入心理账户」。

同时，竞争者也会对客户心理账户造成影响。

竞品和你做的软件能力差不多，服务也差不多，对方1年收1万，你也很难把产品卖到10万。

那有人要问：产品就是服务于财务领域，心理账户上天然不占优势，那我该怎么办呢？

这就要提到影响客户定价的另一个因素，叫做「可评估性」。怎么理解呢？

客户购买软件的目标是完成业务目标，而目标达成的最后成果是否能被有效评估，也是客户下决心购买的重要原因。

那什么是有效呢？六个字：用数字，连目标。

用数字就是把结果用数字呈现，连目标是把系统能达成的结果和客户的业务目标紧紧相连。举个例子。

当客户希望购买CRM来管理销售过程。

你对客户说：使用我们产品，你能提升管理效率。这是个不及格的答案，因为客户无法评估。

但如果你还能对客户说：能让1个销售总监有效管理100个销售，提升管理效率。这是个及格的答案。

最后你还能再说：不仅能让1个销售总监管理100个销售，我们还能让每个销售的业绩收入增加10%！那这一定是一个优秀的答案。因为你关联了客户隐含的希望，通过管理销售动作来获取更高的收入。

所以说，精确的效果的可评估性，就能像灯塔一样，能照亮客户犹豫不定的心情，稳稳把控住客户签合同的手指。

那又有人问：我的系统没法实际给客户带来什么样的价值，我可以怎么让客户感知到使用结果的「可评估性」呢？

不妨使用利益-损失模型。

你既可以给客户强调使用产品可以带来什么样的利益，也可以强调不用产品会带来什么样的损失。

几年前，曾经有一款财务SaaS软件横空出世，以黑马之姿席卷零售业的小商家。他们强调不使用软件的风险，“经过我们测算发现，像你这样规模的商户，一年因为上下游对账错误，产生的平均是在10万元”，同时推出自己的产品“你看我们的软件使用简单，而且仅仅只要1万元，就能帮你规避掉每年10万的损失”。

审视客户的「心理账户」，审视产品在客户心中的「可评估性」，是我们从客户身上寻找的赚钱办法。

越是赚钱难，我们的思考越不能简单。

很多SaaS公司花了大量的力气打磨产品，在上线前才想起还没确定价格，于是习惯性的把眼光投入了市场，去模仿和借鉴已有的价格体系。

但实际，还可以从多个角度重新思考定价。

基于此，本文给出了3个角度。

• 靠提升「管理效率」去降本。
• 从「匹配效率」出发，通过「资源匹配」提升产研资源投入产出比，也通过「市场匹配」去寻找第二增长曲线。

• 从客户出发，关注「心理账户」，打磨产品的「可评估性」，追求收入上限。

希望你的SaaS赚钱越来越容易。

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