天下熙熙，皆为利来。做好渠道运营，最核心的原则是：让合作伙伴挣到钱。

不但要挣到钱，还要挣到比做友商更多的钱，并且营收越做越大，兵马越来越强。

基于这个原则，销售经理在做任何工作之前都要考虑：“代理商挣到没有？怎么保护代理商利润？”业务启动之初，代理商有没有专职销售？需不需要培训？品牌宣传怎么落地？等等。

要把代理商看作是厂商的延伸，当成自己的分身，要让业务热热闹闹、有来有往地运营起来。

在渠道业务体系里，分销业务聚焦授权区域内中低端产品走流水，行业业务聚焦细分行业按项目合作，各有特点。

分销型代理商，资金实力强，营销网络密布在区域内，有自己的大仓库且愿意备货，追求货物流转速度（资金周转率）；行业项目代理商，只为确定的项目适当备货，有行业市场最终用户客户关系支撑，往往在某一个细分行业的细分点上有自己的纵深积累，优势显著。

下面我们分别把分销业务运营和行业业务运营展开讲，本文大约7700字，建议先收藏再阅读。

分销业务运营

要做好分销业务运营，这五项工作是重点：每周进销存报告、滚动销售预测、促销活动、库存周转、秩序管理。

 1.每周进销存报告 

分销业务运营的重中之重是做好《每周进销存报告》。进货Sales In、销售Sales Out、库存Inventory，这三个数字是业务运营决策的重要依据。

在合作初期，很多合作伙伴信任尚未拉满，不愿意把进销存情况直接摊开说，这时就需要销售经理多跑动，把销售数据、库存数据分别拿回来，再加上我们自己有的进货数据（别说代理商下单了你不知道），每周由销售自己完成《进销存报告》，分析数据后决定下一步行动是什么，比如库存持续高位就需要清仓、某些产品流速很快就需要压单以满足市场需求、已有轻方案打包促销或其他存在市场机会的销售活动等等。   

进销存报告的数字逻辑是：期初库存+期间进货-期间销售=期末库存。

也就是说，只要获得两个时间点的库存数字，可以得出总代理的销售数字；反之，获得了销售数字，就能推测出总代的库存数字。

有人说，代理商给的数字不能信，基于此的决策也就不一定正确。其实，第一，这些数字我们有很多方法可以验证；第二，相互间的信任是慢慢培养的，发送库存数据和销售数据给厂商，不过是双方建立合作关系的基础工作；第三，此时不信也得信，先拿到数据再说，就算是假的，发现了再纠正也来得及，先让业务转起来。

根据进销存报告的数字逻辑，厂商可以通过实际库存盘点，核对进销存报告数据是否正确；也可以通过二代返点业务来核对总代的销售数字是否正确。Sales In/Out的数字准确与否，直接影响代理商的返点计算（与进/出货相关的返点）、MDB预算（市场活动基金Base在上年Sales In数字基础上），这些都与代理商的利益息息相关。如果双方是深度合作，进销存数字必须要准确掌握，业务才能蓬勃发展。

2003年11月，华为3Com合资公司成立，华为企业网向3COM全面学习进销存管理。印象最深也是十分浩荡的工作之一：每个季度末某一天，华为3Com总部对所有总代进行突击库存清点。头一天通知，第二天盘库，总代上报的库存数据在通知当晚钉死，谁都不能改。第二天盘库的时候，总部人员分别直奔总代大仓，当天盘点完。在库、在途、借货数据全部上报，如果出现盘点结果与通知当天系统数据不一致，或者进销存数字不符合逻辑的情况，总代需要给出解释并出示相关证明。这样每个季度坚持飞行检查，总代想在数字信息上瞒报、虚报，是很难的。

3COM最“绝绝子”的一招，二级代理商在申请返点的时候，不用采购合同，只需直接上传发票，即可判定采购设备型号和数量真实、金额准确，二代返点计算简直又快又准。只要发票是真的，这个信息（购买方、购买时间、产品名称、数量）就是对总代销售数据的一个交叉核对验证。   

当然，现在建立这种庞大的分销体系的厂商是不多的，大部分厂商包括我们的很多咨询客户，都是希望建立小而美的业务体系，那么我们的要求可能就没有这么严格，一些数据大概率都是要销售经理自己多跑动才能拿到。在这种情况下，对核心合作伙伴，我们一定要搞清楚他们实际业务都在做什么，销售经理天天都去现场泡着，那也不嫌多。

除了勤跑动，也可以通过设置规则来获取数据。比如出货走分销的数据我们看不到，但我们可以约定获得出货返点的唯一要求是上传销售发票，这样我们也能核对代理商都把货卖给了谁。

所有的规则都是逐步建立、逐步跑通的，代理商不会一开始就充分信任厂商，相互间的配合也没有那么默契，销售经理必须勤奋。

销售没有捷径，但是我们走过的每一步，都算数。这句话绝对是刻在金牌销售的NDA里。

 2.滚动销售预测 

分销运营第二件非常重要的工作是做好滚动销售预测。滚动销售预测实际上就是在做销售目标分解的工作，敦促销售经理每周review数字，分析背后的原因，及时采取行动。

每个季度13周，每周能卖多少，销售经理在季度初根据代理商的业务能力和市场情况估计出每周的Best Estimate（指最好的销售预测），13个BE。

之后，每周去刷新自己的BE实现Actual（指实际值）了多少，对Actual、BE的合计Total与季度目标的差值进行分析， 如果发现总目标数字不够就要想办法找补了！也要通过这样的预测与实际情况差值分析，掌握市场动态，学着把预测做得越来越精准，确保实现销售目标。

同样的，如果代理商不愿意提供，就得销售经理自己勤跑动，哪怕蹲点守着数，也得把每个季度13周的分销销售预测做到越来越精准。

此外，每个月末也要滚动向后看三个月的销售预测。分销和行业业务都应如此，只不过行业业务看的是销售漏斗pipeline。   

记住，职业经理人一定是把数字烂熟于心的。

 3.促销活动 

分销运营的第三件重要工作是定期开展促销活动。绝对不能安安静静地做分销，我们一定要在市场上发出自己的声音，要让我们的终端用户和代理商不管买还是不买，都持续听到、看到我们的身影。

促销的形式有很多，清仓打折、捆绑买赠、新品众筹、加量不加价、代理商销售经理的个人销售激励等等，核心原则就是活动不能停，要让终端用户每个季度都能听到你的声音，要让代理商对某些时刻形成期待，要培养代理商积极参加活动的习惯。

至于促销方案设计，需要与代理商协商，根据进销存报告，看看他有哪些货走得比较快，意味着他在这方面能力不错，我们针对性地做一些促销活动，各自承担50%费用，比如原价100块，折扣到80块，双方各出10块。

为什么要选择卖得好的产品去做促销呢？代理商某些产品卖得好，说明他具备这方面的能力，那就更要充分发挥他的长处，有点趁胜追击的意思，激发他抢占更多市场份额。如果选择他没有终端用户或者下级渠道资源的产品去做促销，那没有意义，一般也不会有好结果。

不管做什么促销活动，都先跟代理商聊聊，了解他有没有兴趣、市场有多少空间、友商卖得怎么样、他有多大把握能卖掉多少，等等。信息了解得越全面，越有利于我们对促销活动进行精准定价，以预算范围内的投入获取最大回报。

促销活动的时间点也很讲究，如果可能，我们最好比友商行动得早一点。友商搞618我们就搞608，友商630，我们就620。我们的促销活动如果先行一步，就能确保合作伙伴、最终用户手上的预算是充足的，争取多分一点到自己口袋里来。

至于以清仓为目的的折扣促销，往往是很难有好的结果。日常卖不动的产品怎么促销都还是卖不动，最终用户不会短时间改变已有的业务布局或者消费习惯。以厂商清仓为目的的促销，也很难达到预期，谁都不会买一堆卖不掉的东西来占用自己的仓库，代理商也都门儿清着呢。   

说到促销，就不得不提价格保护。写进协议的价格保护政策，可以加强合作伙伴对厂商的信任，也是厂商的价格变动能得到落地执行的有力保障。

举个例子。有一位销售，得知公司的某款战略产品终于降价后，反而忧心忡忡。因为他上周刚卖给代理商一批，现在降价了，没法跟代理商说，而且还不希望其他区域执行降价，怕传到代理商耳朵里。如果公司有价保政策，那销售经理就不会这么难了。我们不要因小失大，故意隐瞒，一旦失去代理商的信任，想要再建立合作关系就只能强行依靠厂商话语权了。

给不给降价产品做价保，要看这个产品发没发货。为了不影响财务数据（尤其是出口业务海关数据不可变更），一般已经发货的订单我们不去做价格变更。而价保政策则可以约定：降价前30天内发货的产品，按照降价后的产品价格计算差价，在下一个订单中以补偿金额不超过订单总金额20%为原则（避免出现毛利为负的订单），以Credit Memo的形式（即货物形式）执行差价补偿；降价前没有发货的订单，直接改单即可。

如果这个“降价前30天”改成“降价前15天”，那么对代理商就不是很友好了；如果这个30天改成60天，那压力就给到了厂商，厂商要对降价前60天内从厂家购买降价产品的代理商进行差价计算和补偿，而按照分销的周转速度，很有可能60天内这批货早都卖完了，也就用不着价格保护了。因此在实际申请价保时，通常还会要求代理商附上申请价保的库存条码，用来核验数据，确定价保补偿是确实需要发放的。

那涨价该怎么做？涨价的原因一定是这款产品稀缺了，或者这款产品制造的实际成本增加了。涨价的信息应该注意保密，当天发布即刻生效，避免代理商提前得到消息，低价囤货，厂商血亏。当然，未来可见的稀缺，市场上的涨价传闻，也都是和代理商谈订单的好时机，金牌销售总是能化危为机。

渠道合作最是要讲“公平、公正、公开”，只有你把规则设置好并且严格执行，让做代理商都挣到钱，他们才会放心跟你走。

举个负面的例子。之前团队里一个销售经理把原本市场价600元的新产品1000元卖给了一家误判了市场形势的核心代理商。我知道的时候他们已经谈妥了，来不及阻止。这个代理商1000元的单价成本拿到货后，发现根本卖不出去，他的最终用户不买单，这批货最终只是相当于换了个仓库堆放，超期后代理商的销售经理还得每个月承担公司库存仓储费用罚金。为了帮助代理商把库存卖出去，我们几次补救，折腾很久，还撒下了客户心中矛盾的种子。   

假如欺骗客户，自己一定会被反噬。不如坦坦荡荡，做业务、交朋友。

 4.库存周转 

第四个事儿是库存周转。库存周转可以帮助代理商盘活库存，现金流动起来，哪怕打个折，也还有周转率呢。库存呆滞一两年，那损失有可能都远超货值。

如果从进存销报告里发现一批产品一直堆在仓库，我们就要帮助代理商分析原因，解决问题。

超期库存怎么处理？厂商可以给代理商一个库存周转的额度。比如说这家代理商今年的订单业绩是80万，那我们的额度就定为8万（10%），代理商可以到今年结束的时候，整理出8万以内的超期库存（原装未拆封且超期）向厂商申请置换同等金额的其他产品。

厂商作为货物集散中心，有责任、有义务去帮我们的合作伙伴解决问题。这家代理商卖不掉，不代表其他代理商不行，这种个体性、区域性的差异是很常见的。尤其在没有建设厂商仓储中心又十分偏远的区域，总代理之间的库存进行有效周转，厂家协调一下，大家都圆满。

还有样机优惠和样机管理。样机的重要性不言而喻。根据产品的价值，给总代理样机免费或者几折优惠，都行。记录好样机的条码（批次），可以直接销售的再加一句“允许六个月之后转销售”，皆大欢喜。样机管理也是十分重要，确保给最终用户测试的样机始终都是最新的，常换常新，样机也得流动起来。

至此，跟随分销代理协议必须同时签下的库存订单、样机订单，以及后续的处理，以上都讲到了。

 5.秩序管理 

想要渠道业务生机勃发，除了做好市场拓展，还需严格执行秩序管理。   

厂商要根据代理商的销售业绩、销售行为，严格执行代理资格升降级管理。业绩差的代理商，不要心软，不要舍不得动刀子，一直把不合格的留在队伍里，搞得自己的授权牌不值钱，渠道队伍参差不齐。

原则上，连续两个季度业绩不达标，就要提前三个月预警，到期后优胜劣汰。我们永远是寻找愿意投入、可以培养、且志同道合的伙伴。

对于分销业务来讲，秩序管理基本就是串货管理和价格管理。若有代理商出现违规，处罚措施要严格执行，包括但不限于扣除业绩（加倍扣除）、暂停发货、缩短账期、提高预付、纳入黄名单/黑名单进行信用积分管理等。

注意，如果是市场初期拓展，那我们只能先蓄水，市场的水足够高了才能挖渠，这些管理才有意义。

厂商管理串货的基础，是对所有发货都详细记录。需要做到输入货物条码（或其他形式的唯一识别码），回车，就立刻查出这台产品是什么时间、谁购买的（或备件或订单）、发到哪里、订单号（维修号）多少。做不到这一点，分销业务的秩序管理就是空谈。   

行业业务运营

行业业务与分销业务运作模式和规则不同，渠道运营管理的重点是：项目报备、项目授权、特价申请、Pipeline管理、秩序管理。   

 1、项目报备 

项目报备机制必须清晰明确：报备流程是什么？报备信息是哪些？项目报备编号规则？如果两个代理商同时间报备我们支持谁？……项目报备机制直接影响市场拓展结果。

如果没有先到先得的保护机制，代理商不敢投入。然而实际情况有时不一定按照先到先得来，但这不意味着机制无效，只不过遇到特殊情况时我们不要教条就行。

举个例子，某个大项目快要开标，两个行业代理商同一天来找厂商销售经理，这两家都是核心合作伙伴，都在搞这个重大项目。

代理商A说这个项目我们跟了很久，做了非常多的努力，也跟你们报备过；代理商B说我跟客户老板很熟，这个项目肯定是我的，没有提前报备是因为项目没有意外肯定是我拿下。

销售经理一脑门子官司，来找销售主管。假如你是销售主管，你会怎么解决？

我问销售经理：A和 B谁能把客户老板请出来吃饭？销售说B可以。然后我们安排销售经理马上去跟最终用户见面，核实客户关系。发现老板的关系确实掌握在B手里，那么另外一家也没有必要去争了。

当然A确实也做了很多工作，也发给我们相应证据证明A在项目前期成功做了参数引导，这种情况下，要对A的工作认可并给予补偿，可以给予A适量的文化礼品、市场推广物料等。后续更要借机让两家行业代理商把各自的大客户Name出来，以避免再次冲突。

主打一个围绕拿下项目和客户，坚持建立公平、公正、公开的渠道体系。

 2、项目授权 

在行业大项目里，最终用户一般要求代理商必须出示厂商授权函，有时还要价格授权函。这要求我们提前做好参与投标、围标的代理商沟通工作，价格信息尽量晚发，以免节外生枝。

一份完整的项目授权函要包含以下内容：项目时间、客户名称、项目名称、授权代理商名称、授权产品、授权价格（根据需要）、授权时间，加盖公司公章。项目授权函不要大大咧咧开一次用一年，以免自己给自己挖坑。

 3、特价申请流程 

特价是给销售经理运作项目的工具，是球场上那最后的临门一脚，却不是项目成功的决定性因素。

在咨询工作中，我经常看到客户公司的特价申请太过随意。一个销售经理突然在周会上说，这个项目只要价格低一点就能中。但他之前从来没有汇报过这个项目，这个特价你给还是不给？

各位销售主管一定要清楚，如果一个项目能够成交，不可能是靠低价，决定性因素永远是客户关系。如果销售经理（代理商）申请特价之前，从来没有汇报讨论过这个项目，没有进行项目报备，这种特价批出去，反而扰乱渠道业务体系正常运作。

在日常管理中，可以把行业项目简单定义为超过20万的订单，也可以定义为只要包含行业产品（相应的也提前定义了分销产品）超过100pcs。具体金额、数量要求可以根据市场情况自己定。

特价申请通常要求项目必须提前、至少提前两周报备，而且需要销售对项目背景、最终用户需求、项目预算、项目决策链、竞争分析、当前所处阶段及下一步计划等进行详细说明。销售经理如果一问三不知，特价批出去他也拿不到项目。

天上从来不会掉馅饼，掉了也不要随便捡，一般都有点毒。

 4、Pipeline（销售漏斗）管理 

在销售周报管理中我们讲到了Pipeline销售漏斗的管理，和渠道业务运营结合，就是对每家行业代理商进Pipeline管理。

代理商的销售团队，就是你的销售团队。每周周会管理，重大相关目管理，一个都不能少，推着代理商往前走。

跟他们一起去跑重点客户新客户，把Pipeline做大，按照区域或者客户（细分行业）维度去精耕细作行业市场。

 5、秩序管理 

行业业务渠道运营同样需要秩序管理，不允许低价冲项目，不能未经授权跨区域报价等等。

把红线说清楚，不能遵守的伙伴坚决不合作，不论何时，主动权永远掌握在厂商手里。

等到合适的时机，建立一个代理商信用积分管理体系，有效管理渠道秩序。   

搭建渠道业务平台

随着渠道体系搭建，业务运营展开，我们的代理商会越来越多，就需要建设一个平台来支撑业务发展了。这个平台把前面讲到的分销、行业业务运营管理进行信息化、数字化，以提高大家的工作效率。

渠道业务平台的重点工作包括：渠道业务管理系统、售前资料平台、MKT市场活动、售后技术支持。

 1、渠道业务管理系统 

这个系统通常解决以下几件事：代理商注册和认证申请、订单下单，认证代理商业绩发布、进销存数据上传和相关统计分析、信用积分查询。系统覆盖代理商所有常规业务，所有工作全部信息化、数字化，消除手工作业，提高管理效率。

 2、售前资料平台 

售前资料平台向代理商提供售前支持。要把代理商的销售当成厂商的销售，给核心代理商提供销售资料工具包，从公司介绍、产品手册、行业解决方案、成功案例等等，全部上系统，24小时随时可以获取。   

经常看到金牌销售为了支持合作伙伴，自己掏钱整一个云盘，实时刷新各种售前资料，管理运营自己的合作伙伴小圈子。

 3、MKT市场活动 

Marketing（市场活动）品牌推广在市场拓展中扮演的是空军，各区域的地面销售部队是陆军。厂商有自己的MKT活动计划，代理商也要做自己的MKT活动计划，大家互相支持。

很多厂商不重视MKT，做到好几个亿都没有自己官方的宣传阵地，这是不对的。这样不利于内外部思想统一，也没有给到地面部队有力支撑。

展会、行业活动、小型seminar、培训活动、各类媒介的官方宣传、公司介绍PPT、彩页、手册、易拉宝、羽毛旗、灯箱、广告牌、文化礼品等等大大小小的MKT事项，都需要专人专职去做好。

大的展会我们case by case讨论，代理商要在展会上获得支持，必须给出不小于一半的展位专门推广我们的品牌；小的地推，50%-50%，你愿意投入一个灯箱，我再给你加一个，最终受益的还是厂商，不会亏。

把代理商每年业绩的1%-3%拿出来，返还到市场活动上去，这个工作可以年度、季度规划和总结，持续推动。

 4、售后技术支持 

涉及到我们的售后服务体系的流程制度，比如开箱即损处理流程、RMA流程、备件中心的建设和运营等，成熟的渠道业务体系甚至有服务资格认证，把代理商的服务能力也进行星级认证，服务产品也可以规划、运营成为利润的来源。这里不展开讲。    

总结

那么今天其实有限的篇幅里只能先说这么多，都是比较关键的渠道业务运营逻辑和方法。

在市场开拓初期，一件件一桩桩都会有难度。抓住主要矛盾，少踩坑，少走弯路，在摔打中成长，咱们往那个方向去努力就行。    

如果你掌握了渠道密码，你就能成为市场的操盘手。好好规划，新的一年就要到来了。

点个「在看」，和我们一起聊聊