现在大多人都在担心宏观市场和情绪，但其实创业者一般都死在自己手里。说起来公司能成的原因很难说清，但其实能把公司作死的问题就那么多个。不是这个就是那个，有时候要挨个讲又麻烦，又担心对方 take it personal，伤感情，所以干脆我都写在这，也可以作为创业者自查自检的 handbook，有则改之无则加勉。
1. 没有验证 Product Market Fit不管市场好坏，90% 的公司死在根本不应该存在。所谓的不该存在就是压根没有验证市场需求，没有解决实际问题，没有验证 PMF，没有跑通从 0 到 1 的阶段。大多公司拿了天使、A 轮都还没有找到这个点，甚至有的公司到了上市仍然跑不通经济模型，其实背后的问题都是一样的。为什么有时候传统行业的人，或者不拿融资的人反而更能长期成长？因为他们真的做到了：Choose a problem to solve, not an idea to build。对于现在大多仍然在探索 PMF 的创业者，在验证前要拒绝一切诱惑、拒绝一切铺张浪费、拒绝一切大饼，甚至要尤其警惕虚假的增长和繁荣。没有 PMF 的增长就是慢性毒药。在这个阶段，全公司上下都应该只有一个目标，就是找到 PMF。无序增长有两种，一种是找到 PMF 的，一种是没找到的。没找到的就不多说了，那就是在加速死亡，而对于已经找到 PMF 的，尤其是当赛道有红利、又刚拿了大笔融资的时候，创业者最容易犯的问题就是无序增长。再富裕的资源、再宏伟的目标、再快速的增长，背后也应该是有逻辑、有方法、有节奏的。很多创业者在这个阶段会无节制全面铺开，多条线并行，这里面就充满了浪费与危机。这就好像我们的目标本来是要画满一张纸，我们明明可以用有限的资源去分区域一个个涂满，但一旦资源充足，大家就喜欢一口气把墨全都泼出去，最后连纸都废了。
创业者是一种身份、一种责任，要对股东负责、对员工负责、对自己负责，这句话很多人只是口头上认同，但心底里其实没有真的共鸣。比如有的创业者喜欢租高大上的办公室，有的创业者喜欢一上来就学硅谷风，有的创业者直接买一堆 SaaS 软件，有的创业者就觉得公司人多起来才有感觉，这些我都定义为追求创业体验，而非真的创业。这里面有一个最简单的方式解决，就是你要真的把公司的钱当做是你自己的钱，亏的也是自己的，那你在公司早期会每年多花几十万租写字楼吗？会多花几十万块多招某几个人吗？你不会用自己的钱做的事，就不要做。如果说创业真的是个体验，那这里面最珍贵的体验就是一起吃苦的日子。这个也是很常见的问题，太多创业者是乘风而起、随风而去的，很多时候运气和机会真的是撞到头上的，这里面需要创业者有自己的本事和积累，但当风来了，就要时刻记着风会走。消费可以从 1 倍 ps 涨到 10 倍，也会回到连 1 倍都无人问津，SaaS 可以从 10 倍 ps 涨到 50 倍，也可能瞬间回到 5 倍，谁又能说明天的芯片、新能源不会过山车。留存高低是判断是否找到 PMF 的核心指标，也是产品力的象征，也是客群是否准确的依据，也是长期增长最重要的基础……在这里我可以很坚决地表态，在大多场景下，不懂 cohort，不日常看 cohort 的创业者，不是一个合格的创业者。公司的融资价值实际上大多时候不取决于公司绝对价值本身，而是市场赋予的赛道的价值*公司的价值，所以比如当消费品公司的业务一年涨 2 倍，而消费赛道的估值一年降低 80% 的时候，创始人就不应该过于执着于公司的增长与估值之间的关系，而更应该抓住 timing。在其他很多赛道也是一样，现在的一级市场板块轮动越来越频繁，我不觉得这本身是正确的，甚至我觉得有的时候一级市场就像蝗虫经济，一堆人扑到一个赛道，把能吃的草都吃光，再四处打探下一块地。但作为这片草地里的一名创业者，就只能更好地抓住融资的节奏跑出来。大多公司在很长时间内最多有能力兼顾一到两个指标，“既要，又要”已经难上加难，但很多创业者早期就过于有“大局观”，过于想“布局”，把触手放的太远，这本身就不是创业，这就是在用大公司的思路做事情。早期创业的核心是颠覆式创新，是用最小的资源、最高的杠杆撬动一个长板，而不是去补足其他短板。我曾经听一个大佬分享过一个点，即什么是管理的带宽？他说管理的带宽就是要能招聘和管理不一样的人，这些人可能职责不同、能力不同，当然这里面也包括创业者本身不熟悉的，或者比创业者本人能力还强的。大多创业者的管理经验其实没那么丰富，而且本身人类从性格上就会避免去 handle 比自己更强的人，因为这会让自己更没有安全感，但这都是必须要克服的点。招聘一定要努力招超过团队平均水平的人，以及在某个领域超过自己的人。(当然这里有走另一个极端的坑，就是在公司还小的时候招太多大神也不一定适合）9. 囿于格式，打不开格局，不去寻找巧思和更好的杠杆、切入点创业就是和不确定性为伍，是要颠覆行业，要重新分配蛋糕，如果过于坚守原本的做法、原来的行业规则，那又怎么能有更快的增长。所以不要过于依赖前人经验和行业经验，不能满足于追求 20% 的好，而不去想怎么做 200% 的好。要持续和外界沟通，持续想妙手，持续用小成本去试错一些新东西。思路要打开，格局要打开。这条类似于上一条，创业不能闭门造车，要多和行业内、行业外的人交流，要知道市场在发生什么，有什么新的趋势，也要知道自己所在行业有什么新的变化。多花些时间和公司外部的人，甚至毫不相关的人聊聊天，哪怕没有直接收获，也可能会激发一些灵感。简单说就是不要自我感觉良好、不要自视过高、不要听不进去劝就行。12. 过于 bottom up 而非 top down融资中绝大多数时候创业者遇到的问题就是无法 top down 沟通，永远都在讲执行和运营中的细节，但投资人大多是 top down 思考，要先知道行业变化、赛道机会，再讲公司为什么能抓住这个机会。有 top down 思路才能抓住行业机会，才能想清楚赛道终局。毕竟几何增长的机会一般来自于外部变化，而非自身。13. 过于 top down 而无法 bottom up所谓的外企高管病大抵如此，讲的时候头头是道，都在分析行业，做事大开大合，理论多于实践，但落地从 0 到 1 就没有能力，也听不到任何运营细节。
有的创业者把融资当结果而不是过程，把投资人的反馈当做金玉良言，甚至会面向不同投资人讲不同的故事、做不同的材料，这个短期也许偶尔有效，但长期来看一定是失效的。
15. 过于关注宏观经济，一个月几十万收入，去操心几百亿市场的增速
创业哪怕不用周计时也该用月，很多东西一纠结就错过了，如何在不确定性下做出及时的正确决策，最终就是人和人的核心区别。
有的细节要抓，有的细节要放。比如面向客户和用户的表述，哪怕一个词这种细节可能也该抓，而面对几十万的订单，就要避免因过于纠结小事而错过。业务上更是如此，懂得定义优先级、懂得分工、懂得抓重点才是好创始人。18. 什么都想要，不愿意让利，不愿意让合作方赚到钱我们接触的创始人里有非常会谈判的，有很能为自己争取利益的，但最终好像发展的好的大多是愿意分钱、愿意让利的、“憨厚老实”风格的。本身商业就是个生态，让生态繁荣，让别人舒服，自己也会更好。19. 缺乏信任感、多疑，比如谈条款的时候，总觉得对方的初衷是埋坑害自己最难谈的合作、条款就是一上来就觉得对方要害自己，不主动释放善意和信任感，除此之外一切合作和条款都是可谈的。
20. 不要想着憋大招，要保持和用户沟通，小步快跑21. 总觉得投资人要的东西没道理、和经营分开是不对的很多创始人有两张报表、两份材料、两套说辞、两种运营，一个给投资人、一个给公司，这是错的。本质大家要的东西是一样的，如果你觉得不一样，不是你错了，就是投资人错了。
22. 临近融资才关注数据指标等，可操作性有限，尤其对于重资本的领域，持续为融资做准备不要每年突击搞一个月数据，发现一堆问题之后再着急想怎么解释，别把融资当做大考，突击准备。
23. 核心团队，尤其是合伙人之间，相敬如宾，一点都不像自己人我们见过一些项目，创始人对联创或高管比对我们都客气和见外，这很可怕。
24. 不够 sharp，对关键数据、行业变化等都不敏感如果说有几个词是对创始人最大的褒奖，那 sharp 一定是其中之一。如果说有件事是对创始人大减分，那对自己公司和行业的数据一问三不知一定是其中之一。创业最重要的是保持 momentum，不够 aggressive、太软、瞻前顾后、不敢赌，都是要不得的。
一级市场从业者其实很多时候是全世界最乐观、简单的一群人，你说你从哪毕业、在哪个公司、做过什么、能做什么，大家往往默认第一反应都是相信。但谎言是很容易拆穿的，圈子太小，名声很容易臭掉，珍惜羽毛，一定要诚信。27. 注意自己的身心健康，在团队里要有能信任和沟通的人创业是个持久战，健康才能长期。要保持平常心。最后，只给投资人一个建议，日常对创业者最大的善意就是珍惜他们的时间。尽量有反馈、有建议、有产出，不要为了日常工作而无效开会。历史上最伟大的公司都是从市场低谷走出来的，保持乐观、保持对未来的信心。
作者：曲凯，来源：本文经授权转载自微信公众号【42章经】，原标题为《创业者之死》。
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