自2020年起，由于疫情的刺激催化加速，国内预制菜市场开始步入快速发展，预制菜一方面对于B端餐饮企业来说可以减少损耗、减少流程、节约厨房空间;另一面也迎合了C端用户要求省时、健康、性价比高的消费升级。据艾媒咨询2022预制菜报告显示，预制菜市场2021年规模是3459亿，未来每年还将是20%的增长率。

　　在此背景下见实关注到，越来越多的大规模连锁餐饮企业开始进入到预制菜生产行列。据中国连锁经营协会数据，国内有超过74%的连锁餐饮品牌自建有中央厨房，超过半数的餐饮品牌研发预制菜产品。

　　行业一片欣欣向荣，而具体到每一家餐饮企业需要面临的是转型中具体而琐碎的问题。近日见实与一家40年老牌餐饮企业老锅底，就餐饮企业预制菜转型探索进行了深聊，在这家企业的背后见实看到了对产品的专注，对商业的纯粹，和对市场的敬畏。在他们的理念里一份好的产品，除了满足最基本的需求之外，还要经得起时间的考验，质量的考验，往后走最后能留下来的只有品质产品。(见实同时间还在与更多预制菜企业创始人、关注预制菜的投资人持续深聊，及陆续推出，敬请期待。)

　　这家企业进入上海20年，最鼎盛时期在上海有40家门店，而疫情过后只剩下3家门店。好在该企业前身是台商背景，基于台湾成熟的预制菜市场，其在台湾的商业布局也以预制菜工厂为主，且2018年在上海松江的中央厨房投入运营。得以很顺滑的将产业中心转到预制菜赛道，当前工厂和餐饮门店营收占比是8:2，而疫情之前是2:8。

　　也是疫情的冲击让其痛定思痛，决定把基础打稳做好，秉持初衷，做出自己敢吃自己爱吃的产品。未来则将把1/3精力用在发展餐饮门店，2/3精力用在发展预制菜工厂。

　　见实将与上海老锅底总经理倪秋玉深聊现场的文字进行了精编实录，以自述的方式呈现，如下，Enjoy：

　　预制菜也是预知菜

　　预制菜这件事情我们很早就开始做了，20年多年前在台湾市场也相对完善了。我们做预制菜的第一出发点是为了操作方便快捷，因为台湾的地理特性餐饮业的厨房都不会太大，预制菜等半成品被大量使用。

　　面对预制菜时，消费者可以提早选择喜欢的想要吃的食物，所以我认为预制菜也是预知菜。在老锅底的标准里，制作之前有很多项食品卫生安全检验，制作过程中各方面营养等前端都已经做好把关，方便快速的同时保证了健康。

　　除此之外，运输污染也减轻了，在做预制菜时会进行高温杀菌速冻，一些从业者有一种盲目看法认为速冻会更加新鲜，但同时冷链运输费用等各方面成本更高。而我们尝试让更多喜欢老锅底产品的朋友都可以吃到，所以在降低成本保证品质的前提下推出了高温杀菌后的常温包装款。

　　我们还运用一些特别的工艺程序把豆腐鸭血放在同一袋，在大陆很少有企业这样做，因为豆腐很容易生菌。我们用一年半时间同步在台湾和上海松江的中央厨房把所有程序做好，包含持续改良、尝试、送给业界试吃等环节。

　　这两年市场上预制菜产品很多了，但也有一个问题是千篇一律，哪款产品火了，各大平台、渠道都会上架，但可能他们都只是进行外包装产品采用代工。其实在这个行业当前很多企业都不太赚钱，因为大家会把价钱压很低，在拼的可能是速度和价格。

　　就营销策略来讲没有问题，但相对还应该要重新省事一下最基础的根在哪里。我们认为一切生意的根本还是产品第一，如果产品质量失守企业都不会做太长久。产品的研发、测试更需要时间和金钱来累积。

　　相对于其他企业的扩张，我们老锅底做的反而是缩减，一直坚持自有中央工厂，我们希望能坚持打磨自己的标准，美味便捷的同时保证健康，一定不加防腐剂。缩小范围的同时我们也在重新思考未来的方向，疫情让我们痛定思痛，把基础打稳做好，不希望自己的产品昙花一现。所以，规模上我们没有一定要做得非常大，而是秉持初衷，做出自己敢吃自己爱吃的产品。

　　无法掩饰的老牌餐饮阵痛：疫情+转型

　　老锅底在台湾有40年的历史，当前以代工工厂为主也帮很多品牌做代加工，基本是各大商超卖场。进入上海20年了，在上海有门店和中央工厂。因为要做袋包装锅底跟牛肉面，上海这边的厂长每年一个半月去一次台湾(除过疫情限制)学习预制菜。我们做事情很纯粹，选择也很直接，面对生意跟管理，只秉持三个道理，一是找对人做对事，二是选择挑战跟处理别人认为很难没办法达成的事，三是插旗跟布局简单，让合作伙伴有透明获利的空间。

　　我一直从事餐饮业，从小吃老锅底长大，我会来大陆工作只因两个字“传承”，我看到好的产品用那么笨的方法还在坚持，那几年又一点点走下坡路，在管理上和其他方面都有一些困境。我希望还能把老锅底给做好，就毅然而然拖着行李箱来到了上海。

　　来之后我才知道要面临更多的难题，比如刚接手时就被罢工和收拾之前的一些遗留情况，花了一年时间才把所有的事情理清楚，也是这几年我白头发多了不少。

　　到了2020年，才终于有时间和精力推行自己的想法，计划把门店从近1000平缩小到300平米左右，从人力掌控、食材成本、翻台率综合考虑，计划将老锅底重新改造一番。另一方面也是希望能时刻营造客满的情况，我们也做了计算这样下来前后场员工大概八九位足够经营运转了，人力至少减一半。同时，除了堂食外，我们还想做更多我们擅长的台湾小吃，类似麻辣烫、牛肉面、热卤等。

　　这些想法是接手上海生意之前就有了，那时候也已经在商讨做常温袋包锅底，及牛肉面，在自己的工厂加工到半成品状态。到上海之前，我排了10天年假来这边全部门店走一趟，发现所有的餐饮结构一直在转变，因为租金很贵、人工很贵，体量越来越小，越来越精致。精致也体现在人员的培养上，可能教客人怎么吃，或者用什么样的手法把品质给提升，打造小而美比较完美的状态。对应的不管是租金也好，人力成本也好都可以下降。

　　然而计划和想法还没真正实施疫情就来了，第一波疫情过后营业额相比之前下降50%，一切计划只能暂时搁置。也是因为疫情的关系，让我们心静下来意识到预制菜本来就是必然方向，并且坚持做下去。当初研制预制菜在定价的过程当中，我们内部也产生过一些分歧，在门店测试了大概8个月才确定下来。

　　在没有预制锅底时，每家门店都需要培养一位厨师，每天的工作是顾好那一锅锅底，这个岗位显得尤其重要，可是一旦换人风险就比较大，预制锅底来了可以很大程度帮我们解决这方面的烦恼。我们对比现熬锅底和预制锅底，发现只有3%~5%人能发现味道跟以前稍微不一样，这代表我们的预制锅底是成功的。

　　餐饮企业的预制菜新生：门店+工厂

　　我们C端和B端业务占比最开始是8:2，现在占比大概2:8，主要原因是我们现在门店比较少。疫情之前我们对外面的渠道比较少，疫情让我们的门店数量骤减，客单价也从之前的120元-150元不等降到了90元-110元。现在工厂的营业利润各方面都比门店强。

　　未来的比例大概是1/3发展门店，2/3发展工厂，这一切的前提还是实现标准化。具体体现在把锅底做成袋包装，这样子门店可以节省人力成本跟技术成本。门店还是我们很好的一个体验渠道，让客人更加直观的理解我们产品。未来我们还是以火锅系列创新变化为主轴，专注做健康的火锅。

　　我们工厂跟门店的关系，类似工厂是供货商。未来老锅底还会继续开门店，同时进行两点改造：第一是把火锅门店缩小;第二还会开不同类型的有关预制菜的店，比方说我们在台湾做了牛肉面，在台湾有开牛肉面店，一家店铺大概 50平米~60平米，凭借预制菜的快速便捷优势，只要3人~4人就可以营运了。接下来，有可能是自己独立开，也可能是肄业结合或者是辅导。

　　近期，我们也即将入驻开市客。开市客的高标准严要求对我们来讲也是一件好事，很好的改善我们工厂然后更规范和符合国际标准，逼迫厂长跟所有的员工成长。这项合作的落成是我凭借 E-mail一共来来回回半年多，前后接触了8个人之后才完成。去年春节开市客已经审过了，原本计划今年3月底入场，现在因为疫情有一些延后。

　　我们在做生意很简单，线上渠道不多，一是台商总汇，另外是淘宝上的台湾阿姨。我刚开始起步比较难，但是我觉得渠道选对了，人找对了，慢慢的就是细水长流。

　　还有一位团妈，团妈以前再做电商平台，离开电商平台工作之后直接转为团妈模式，然后花一年多时间很专心做文案，写得非常好。很早之前我身旁的台湾人和上海这边的高管都知道她这一号人物，但只是听说，后来有一天他自己亲自跑到我们工厂找到厂长，一拍即合就开始做了。其实，此前她也来过我们店里吃火锅，当时我还在想这个客人蛮奇怪的一直在拍照，且一直询问服务员一些问题，后来我才知道她自己在写文案。

　　团妈专属团队有三四十个人，和她合作中的88元到256元的组合套餐我们一个礼拜出货4000套，那个时期刚好我们还在改新包装，预计如果是最新包装销量更可观。我看到了团妈做事情认真，和亲力亲为，未来可期。

　　根据插旗理论，电商平台我们也只选了这一家，然后让她去push，我们不是一味追求做大，而是要更加做不太一样的事情，将更多的精力放到产品本身，而不是千篇一律。这一条路可能比较辛苦，但我觉得杀出不同的道路才能被看见。

　　做生意有的时候碰运气，有的时候要随缘，唯一不变的是要坚持对的事情，绿色健康产品一定是未来的趋势。就像我们的牛肉面你要知道怎么去吃它，才会吃出开心跟快乐：牛肉面不能直接打开放在锅里煮，一定要隔水加热，因为我们是常温包油会附着在铝箔包装袋，隔水加热之后油脂融合味道才会完美。

　　在我看来一份好的产品，除了味道之外，还要经得起时间的考验，质量的考验，往后走最后能留下来的应该还是品质产品。