最近跟不少甲方乙方的朋友探讨交流人力资源数字化、数智化、转型升级的话题，也兼着帮几位朋友公司出谋划策。

为何那么多的人力系统项目经历了一轮轮选型、建设、替换、自研、再选型、再建设，还是不尽如人意，甚至连续失败呢？

某位甲方领导说：很多项目都是系统见光死、上线亡！

浪费的不仅是资金，更可怕的是沉默成本、机会成本，那么多人的时间精力、热情激情都被消耗掉了！

四点关键原因

“历史的经验教训告诉我们，人们不会从历史的经验中吸取教训。”   ——某名人

甲方、乙方都在不停的换新人，然后又是新人新系统，重蹈覆辙。

过往的成功和失败经验都没有得到沉淀积累、总结提炼、延承升华。

很多人也不太愿意躬身入局、弄脏双手，浮在面上发号施令，美其名曰“只要结果不管过程”，捣腾邮件，修饰文档，最后裱糊掩饰！

铁路警察，各管一段，交接协作不力

乙方：售前、实施、运维三拨人，衔接断层，能级递减！

售前无所不能，拿单第一，过度承诺，虚假承诺，这个阶段大都是ppt专家出面；

换到实施，似懂非懂，对业务甚至对产品都是一知半解，这个阶段既填坑踩雷也挖坑埋雷；经历吵吵闹闹、分分合合、不断失望、不断希望、软磨硬泡，好不容易上线了；

进入运维，漏洞百出，各种收拾残局。很多时候还都是新轻面孔上岗，对系统内运行的业务傻傻不知道，只能被动响应地解决一些点上的问题。

甲方：拍板的不使用，使用的不拍板（也拍不了），或者集体不拍板。

业务提需求、验功能，努力大而全，理想丰满；

采购查资质、砍价钱，无差别对待，唯价格论；

领导听理念、看品牌，高富帅白富美，门当户对。

免责第一，集体决策，揣测意会，不觉中沦为一场政治选型。

数字化转型，某种程度上就是一场革命，组织要有容错机制！个人要敢于开路担责！

预算费用也是革命决心的关键体现之一！

选型方法和评判标准缺位

概念名词满天飞，源源不断层出不穷，看似新鲜华丽，其实没什么实质性新内涵，要么假大空虚浮夸，要么新瓶装旧酒。

首先作为乙方：

一个靠谱的老板，一定要知道自己的长短处和优劣势，不能做全而浅、华而不实的花架子产品！

一个靠谱的销售，不能只顾着拿单，更要为甲方创造价值，提供高品质产品，输送优秀团队！

须三省吾身：我们的产品真行吗？与客户需求真匹配吗？真能包治百病吗？牙口胃口真够好吗？

然而，悲哀的是很多乙方在吹嘘、包装上不惜重金，有些学者教授、专家大V也愿意出台站台，简直与行骗无二异。

恰恰有很多甲方迷而信之，因为不知道如何选型，没有方法，更不知道如何评判，没有标准依据。

根因是：对自己的需求没有提炼梳理和深刻认知，如现状和目标、真需求和伪需求、核心需求和锦花需求、近期需求和远期需求、业务需求和技术需求等等。

于是乎，就盲信品牌、规模、资质证书和所谓排名，为将来可能的项目烂尾找后路托词：你看，这是国内最大的厂商了，小公司可能更干不好。

其实，乙方规模大不一定是好事，得看在你要干的这件事上到底大不大、专不专、行不行，万事看是否匹配适合。

组织达到一定规模，就会程度不一的出现机构臃肿、管理失控、协作割裂、前后拆台、力量分散、效能大幅衰减等病症，既内卷又懈怠！

而且，规模看似不小，但产品线多、项目多的话，一平均就没人了。

花钱买的有些证书就是浪费纸，践踏公正性。

还有那些发布所谓排名的机构有权威吗？调查评价的标准依据和样本数据敢公开吗？

人力资源需求的例外情况太多

人力资源管理的对象是以人为中心的各项事务。人不像实物资产、财务数字、生产线那么相对固化，所以人事业务本身是灵活多变的，再加上协作中的人情至上，时有例外。

五点建议供参考

1、需求前置：可以自行或借力外部顾问完成详细的需求调研、汇总、分析、梳理，编制需求说明书，作为选型鉴别、价格成本估算、实施开发、验收评审的依据。

2、POC验证：提炼关键核心的重难点场景，编写场景业务用例。这一步的成本比较高，建议给入围厂商适当的费用支持。

3、案例考察：最好自行通过朋友去打听联系或现场考察交流，这样才可能会说实话，最起码能给出客观评价。

4、项目成员面试：与项目经理、实施顾问沟通交流他们对该业务的理解，以及实施经验，特别是过往的难点、槽点、坑点、风险等。

5、项目管控：加强进度计划与协作沟通，双周滚动计划、日报周报月报、例会、重要事项即时会等。

期望从业者们都能携手：去伪存真！理性、公道！追逐良币，摈弃劣币！共建良性健康的行业生态！

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