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如何构建新的大客户销售模式，将销售、产品、交付、高层领导等部门和人员拉通，形成“以客户为中心”的高效攻击单元，与大客户建立多维度的立体组织关系，赋能市场一线打赢“班长”的战争？这将是企业增长的“新常态”。
来源 / 月映群山 （ID：gh_325dd3766219）
作者 / 华友汇邵老师
上周，一家ToB企业的总经理火急火燎地打电话给我：“老师，我们上半年业绩虽然看起来还可以，但我发现销售人员大多盯着小单做，遇到大单绕着走，我们已经丢了好几个大单，我急到上火，一时也想不到好的解决办法，希望您能指点一二”。这位总经理此前跟我做过一次线下交流，所以我对他公司情况有一定了解。我就问他：“为什么会这样？不着急，慢慢说。”他说：“我给销售人员制定了丰厚的提成制度，激励他们多拿订单，多拿提成，大家都觉得挺好，可实际执行下来，效果不理想。手下的销售人员基本把时间和精力都花在容易突破的中基层客户身上，专攻一些短平快的小单，对难点中基层客户和高层客户基本绕着走，不肯做长期布局，导致公司看重的大项目老是丢单。而且普遍表现得急功近利，有项目才跟进，‘不见兔子不撒鹰’，往往项目成功率不高。一旦支持自己的客户被换掉或者高层客户介入，连小单都拿不到，现在已经发生好几起这样的案例了。更要命的是，上个月有个老销售离职，带走了好几个优质客户，这些客户一直都是这个销售在对接 ，公司其他人没有接触过，我们新派去的销售根本接不上，好不容易开发的客户，就这样流失了，心痛啊。如果不及时想办法，再这样下去，下半年业绩不容乐观啊。”他说的这些现象，在ToB企业很常见，出现这些状况的原因有很多，其中缺乏对客户分层级的关系管理是重要原因。下面我们逐层分析这家企业的问题所在，然后给出几条“锦囊”，如果你所在的团队也遇到了类似的问题，一定要认真阅读。
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客户分层管理不到位
成为业绩增长绊脚石
ToB项目的客户，购买产品大多自用或再生产，因此对供应商选择非常重视，往往需要多部门、多层级配合决策。因此，哪家供应商更能满足实际需求，沟通更好，信任度高，关系更融洽，谁更有优势。在产品差异化越来越小的时候，供应商之间最终比拼的就是客户关系，因为“客户关系是第一生产力”。
在李江老师的《华为销售法》一书中，华为基于多年的销售实战，根据客户关系对项目决策的重要性分为三个层次：普遍关系、关键关系和组织关系。ToB只有做好这三个方面的客户关系，企业才能有效拓展大客户，拿下“大单”。 普遍关系，指的是与客户决策链中比较容易接触和发展的客户建立关系，比如秘书、助理、普通员工、经办人、普通干部等。这类客户，分布在企业各部门，通常接触容易，易于突破，容易发展成支持者。在实际项目运作过程中，普遍关系很重要，这类客户常常掌握很多有价值的信息，比如竞争对手情况、领导喜好、决策习惯等，对我们拿下项目有极大帮助。这类普遍关系的客户比较容易接触，也容易搞定，所以销售人员通常从这类关系入手。这家企业的销售，把时间和精力花在容易突破的中基层客户身上，就是在做普遍关系。从销售角度来看，追求短期利益，只做容易接触的客户是可以理解的，毕竟谁也不想啃“硬骨头”，难度大不说，还充满变数。因此，他将绝大部分时间和精力投入到容易接触、易于建立信任关系的客户身上，习惯性忽视“难接触”或“搞不定”的客户，美其名曰：注重效率，只跟对的人合作。殊不知，他忽略了另外一个问题：这些客户你容易接触和搞定，对竞争对手来讲，也一样容易接触和搞定，所以这类订单普遍PK比较激烈，即使拿到订单，也必定是一些小单，不可能是金额大、利润高的大单。在越来越内卷的竞争形势下，很多项目的决策权上移，导致仅仅听过推进普遍关系越来越难拿到订单了。所以说，普遍关系必须要做，但仅仅做普遍关系是不行的。关键关系，指的是对项目起决定作用的关键决策人的关系。对一些金额不大、产品/服务差异化小的项目，往往中基层客户就可以拍板，因此，如果销售搞定了某一个或者几个技术或者采购的中基层关键关系，就可以拿下项目。显然，这家企业的销售，当前做的就是这类业务，搞定一两个容易接触的中基层客户，“搂草打兔子”，拿几个订单就可以交差了。然而，对金额大、产品/服务差异大、对公司影响面比较大的项目来讲，决策就会变得复杂而慎重，不仅技术部门参与，采购部门、财务部门、使用部门、公司高层领导等都会参与其中，甚至公司一把手亲自挂帅，项目有可能采用邀请招标方式，也有可能采用公开招标方式。项目关键决策人就会出现变化，有可能是公司一把手信任的某技术总监或骨干技术工程师，也有可能是采购老大，也有可能是公司高层领导，甚至是公司一把手本人。这个时候，对关键决策人的判断和关系建立，就显得十分重要。如果关键决策人判断不对，对着没有关键决策权的客户一顿猛攻，费了九牛二虎之力搞定了，才发现这个客户不是关键决策客户，正所谓“方向不对，努力白费”。正因为这个关键关系是对项目起到决定作用的关系，所以必然是“兵家必争之地”，参与厂商往往“八仙过海、各显神通”，千方百计接近关键决策人，希望能够获得关键决策人的强有力支持。搞定关键决策人的关系，难度大、风险高，能否有效突破，常常是优秀销售的普通销售的分水岭，很多平庸的销售缺乏信心和方法，常常望而却步，止步于此，放弃了攻坚克难和突破自我的机会。这家企业的销售，就是缺少攻坚关键关系的信心和能力，不敢亮剑，因此缺少关键决策人的支持，常常与大单无缘。组织关系，指的是我们与客户双方组织之间的关系。笔者曾跟很多企业创始人做过交流，这些企业大多没有组织关系这个概念。在项目拓展过程中，要么是创始人亲自上，搞定客户一把手这个关键关系，通过一把手往下压，拿到项目。要么直接把客户丢给销售人员，老板自己当个“甩手掌柜”，只关注结果，不管过程，“以结果论英雄”，销售基本处于纯放养的“单打独斗”状态，只会“吃饭、送礼、KTV”三招，搞得定就继续跟，搞不定就换下一家。这类企业，普遍没有组织关系思维。我们说的组织关系，指的是，不是只有销售人员一个人在战斗，公司产品/解决方案专家、高层领导、交付专家等都参与进来，甚至总部的研发专家也参与进来，跟客户形成立体的对接关系。一方面是分层对接，高层对高层、中层对中层、基层对基层，各归其位、各司其职，有利于增强双方各层级的相互沟通和了解，增进互信，搭建均衡的客户关系。这样，即使销售人员离职，因为其他人员跟相关客户依然保持紧密联系，也不影响企业跟客户的整体关系，有利于维护客户关系不流失。另一方面是多部门分类对接，技术对技术、产品对产品、商务对商务、售后对售后，有利于双方多维度交流和沟通，确保产品/解决方案、商务条件等贴近用户需求，能够切实解决用户问题，在帮助客户成功的基础上实现产品/服务销售。显然，这家企业的销售模式比较粗放和单一，依然处于销售人员“单兵”作战状态，没有跟客户建立组织关系。正因为，销售是一个人在单打独斗，缺乏组织的炮火支援，所以理所当然选择容易接触和搞定的“软柿子”，不会劳神费力去啃可能美味但费牙齿的“硬骨头”。所以，这家企业的出路，就是变革销售模式，改变销售“单枪匹马勇闯天涯”的状态，建立销售人员和产品/解决方案专家、交付专家组成的“铁三角”团队，跟各层级客户保持接触和沟通，构建深厚的“群众基础”，多方位验证客户关系支撑和项目进展情况。在项目运作过程中，根据实际需要“呼唤炮火”，运作总部高层领导拜访客户高层，在双方高层建立联系和互信，高层对话能够在关键时刻对项目起到支撑作用，确保项目进展“不跑偏”。因为有组织的支撑，销售人员不再是“孤军奋战”，将更有意愿、也有动力去触碰那些不容易接触、难以突破的中高层客户，通过“铁三角”和高层拜访，跟客户形成立体组织关系网，确保客户关系支撑到位，有利于推动大项目成功。三条实战“锦囊”
根据长期服务企业的经验，结合观察到的实际情况，关于如何建立有效的“组织关系”，我给大家提出三点实战建议：第一，充分用好技术交流、案例参观（公司考察、样板点参观等）、高层拜访“三板斧”。在“三板斧”执行过程中，双方相关部门和人员自然产生链接和沟通，易于建立多维度、多层级关系，扩大客户层面的“群众基础”。三板斧看似简单，但用起来威力巨大，后面有机会会展开来讲这三板斧怎么用。第二，打造“铁三角”团队。在“铁三角”组织中，客户经理负责整体客户关系维护，售前产品经理负责技术支持，服务工程师负责对接使用部门。如果发现中小项目，铁三角团队冲上去直接拿下。如果遇到大项目，则呼唤炮火，邀请总部解决方案部、高层领导、研发等组成的“重装旅”杀过来，组成一支“特战队”，由客户经理统一策划和运作，男盯男、女盯女、技术盯技术、领导盯领导，二十四小时不放松，举全公司之力进攻一个项目，毕其功于一役，将对只会做“普遍关系”的竞争对手形成碾压优势，极大提升项目成功率。第三，运用好“农夫与猎手”的组合阵型。针对新客户，指派有想法、有冲劲的年轻人全力进攻，就像“猎手”一样到处寻找线索和商机，一旦拿下中小项目，建立合作关系，则指派更加专业和成熟的老人介入配合，像“农夫”一样精耕细作，不断扩大客户接触面和层级，丰富和完善客户支撑链，从技术层扩大到采购层，从工程师到部门总监，再到副总裁，直到总裁\董事长，通过“阵地战”不断扩大我方支持力量，瓦解竞争对手的支撑关系，进而扩大合作战果。 “采购有风险，决策需谨慎”，一旦项目失败，客户相关决策链人员都担负着不可推卸的责任，因此必然承受着巨大的决策压力。所以，ToB项目的客户非常在意采购风险，既包括个人风险、职业风险和企业风险等，因此，客户不一定选择性价比最好，或者投资回报率最好的方案，而是选择风险最低的供应商。哪家供应商风险低呢？那就看供应商客户关系的“群众基础”和关键决策人了。关键决策人在做出决策之前，往往会认真阅读下属递交的汇报材料，听取下属针对本项目的当面汇报，在全面掌握了相关情况后，再做出决策。那些跟客户建立了多维度的组织关系的供应商，“群众基础”更好，这些优势将体现在汇报材料和口头汇报上，能够有效传递到关键决策人，更容易获得高层的信赖，成为合作首选。因此，ToB企业不能只做“普遍关系”，也不能只做“关键关系”，要有意识跟客户建立组织关系，通过组织关系为双方合作保驾护航，实现合作共赢，何乐不为呢？总结
最后，总结一下，当今社会，竞争白热化，严重内卷，如果ToB企业还在依赖传统的 “孤勇者”销售模式，依靠销售人员“单枪匹马、勇闯天涯”，当面对体系化、团队化作战的对手的时候，就会被碾压，变得不堪一击，必然丢盔弃甲，生存堪忧。因此，ToB企业的一把手必须思考和回答一个问题：如何构建新的大客户销售模式，将销售、产品、交付、高层领导等部门和人员拉通，形成“以客户为中心”的高效攻击单元，与大客户建立多维度的立体组织关系，赋能市场一线打赢“班长”的战争？这将是企业增长的“新常态”，企业一把手必须引起高度重视，并采取有效措施去破解。
