如果要为实体零售的数字化转型寻找一个标杆，天虹是一个不错的选择。

　　一年增量20亿，这是天虹经历数字化转型后，给出的成绩单。天虹是一个拥有过百商超的传统实体零售企业，但称之为“数字化新零售”的标杆式企业，也并不过分。

　　实际上，在实体商超转型数字化的进程中，天虹是起步比较早的企业，在2013年就已经开始探索，到目前，天虹也已走出了一条自己的数字化之路。

　　作为先驱者，自然也有企业想“摸着天虹过河”。

　　不过在和天虹同类型的企业交流时，有些企业也反映：照着天虹的APP和小程序全面复制，停车、优惠券、拼团……这些天虹有的功能他们也都有，但就是销售额上不去。

　　其实天虹在APP中呈现的，只是其数字化成果的冰山一角。那些在“冰面下的动作”，才是支撑起天虹数字化进程的中坚力量。

　　2022年私域流量大会上，天虹股份灵智数科总经理 徐灵娜以《1年20亿增量背后，天虹私域的发展历程解析》为题，分享了天虹“冰面下的动作”。

01

战略转变：从经营「场」到经营「人」

　　先来了解一下天虹对“线上增量”的定义——「跨时空增量」。

　　天虹的线下实体门店的营业时间为朝九晚十，但在所有的订单中，大约有20%的销售额，是来自晚十点闭店后到次日九点前这一时间段，天虹将之定义为跨时间增量。

　　一个实体门店通常至多覆盖周围三到五公里的商圈，线上的订单能够突破这个地域限制，但天虹有45%的销售额，跨过了实体门店传统意义上覆盖的商圈，卖到了全国各地，这个被称为跨空间的增量。

　　跨时空的增量，说明这部分收益只能是由布局线上带来的。在这个定义下，天虹的增量超过了20亿元。

　　实体零售其实有着很大的惯性。

　　比如在五年前，门店销售额明显回落时，调改下品牌、装修升级或者提升员工服务后，销售额就会明显的回涨;但在近两年，即使用过往的这套方法做调改，销售额也不会明显提升，这就需要打破惯性，在战略、思维上去转变。

　　可能有些实体零售也做了社群、小程序的尝试，这只能表明你在战术上重视了数字化转型和私域，但不一定在战略上重视。

　　天虹把数字化作为公司的三大战略之一推进，从商业模式上去迭代，从位置为王到流量为王，到私域3.0时代的用户为王。经营的核心也从经营货和场，到了经营「人」——形成导购服务顾客的闭环。

　　天猫、京东、抖音这些互联网平台，确实对线下实体造成了降维打击，但实体也有实体的优势。天虹线下200多个商超门店，一天内就有100万客流进店。其实天虹做的，就是留住这部分流量：

　　用5万导购连接了1500万会员。

　　经营「人」的核心，就是与顾客建立连接后，去影响顾客。其关键点不只是建立连接，还在于如何去影响顾客?

　　这包含了两个方向:

　　一是为顾客提供情绪价值。顾客进店，如果只把顾客当成韭菜，或者商超手上的私域，这就很难让顾客带来持续的价值输出。

　　要珍惜眼前人，把流动的流量变成留下来的流量。人抓住了以后，就可以用更加贴近人心的方式，用一些更有温度、更智能的方式去抓住顾客的心。

　　人口红利的时代，已经不复存在，这个时候比拼的就是人心，哪个企业能为顾客提供更好的服务，产生更多的情绪价值，才能握住顾客，才能为企业创造更多的可能。

　　二是形成导购服务顾客的闭环。导购才是那个了解品牌、直面顾客，实际承担卖货责任的人。

　　换句话说，顾客能不能感受到你提供的情绪价值，很大程度上依赖导购能否呈现出来。从这个角度来看，导购更像是KOC，对顾客的消费决策起着重大的影响。

　　天虹也正是从这个角度出发，通过为导购赋能，将导购打造成KOC去服务顾客。理论到位，但经营「人」所面临的问题却十分尖锐：

　　天虹商超内的导购，都分属于各自的品牌，那就会牵扯到流量分配的利益问题，流量的归属权究竟如何划分?

　　导购对数字化、线上运营的经验参差不齐，怎么保证他们跟得上天虹的数字化步伐?

　　既然是品牌的导购，他们为什么要听从商场的安排?

　　与品牌共享私域流量，用游戏化的方式拆解私域运营链路，以及对导购的养成式激励：这些就是天虹给出的答案。

02

天虹生态私域：品牌、导购与商超的共赢

　　私域流量的分配是利益问题。商超实体作为渠道和平台方，一定不能只建自己的私域，而不管品牌的死活。

　　在早期经营的一个阶段，天虹商超内的品牌，不允许放品牌的二维码，也不允许把顾客引导到自己的小程序商城里面，但这样做的结果却是两败俱伤。

　　品牌也有全渠道、数字化和线上线下一体化的需求，商超不能忽视这种需求，更需要思考如何用疏通的方式，实现品牌和商场之间的共赢。

　　天虹给出的答案是「生态私域」——它至少要解决品牌、导购、商超三方的需求。

　　首先就要解决流量归属权的问题，天虹选择将数据和会员共享给品牌。

　　顾客在添加天虹内各品牌导购的微信后，他既是品牌的会员，同时也是商场的会员，这就是「一码双会员」的概念。

　　这既满足了品牌做线上线下私域一体化的需求，也保证了天虹客户资产不流失。

　　在这个概念下，天虹再去为品牌和导购提供系统化的工具，来帮助他们更好的连接用户、影响用户，就实现了生态私域下三方的共赢。

03

5万连接1500万：让每个导购都成为KOC

　　前文也提到，导购才是那个了解品牌、直面顾客，且实际承担卖货责任的人。

　　天虹内的导购，是一种KOC式的导购：强调贴近消费者的人设，突出真实感、信任感。为此，天虹也设计了一套从连接到转化的全链路，来支撑导购成为KOC。

　　但一个传统的导购又该如何面对这个复杂的链路?

　　天虹推出了四个工具，新手任务、全生命周期顾客管理、社群自动化任务、部分手动分发任务，来为导购转型赋能，协助他们实现私域运营链路的闭合。

　　①新手任务

　　打过游戏的朋友可能比较清楚，游戏不会设置专员去教玩家学习怎么打游戏，取而代之的是游戏里步骤、奖励分明的交互。

　　刚进入游戏的小白，系统会给一个新手任务，当小白完成这几个动作，他就会得到一些奖励，也能学到游戏的玩法、规则，游戏就可以开始了。

　　天虹就把游戏的概念，带入到新手导购的赋能上面。

　　导购打开企业微信的时候，就会弹出来今天的新手任务：学会设置一个朋友圈封面，学会加三个好友，学会发一条朋友圈。当新手导购做完这些任务后，他的小白进阶之路就开始了。

　　当后台链路非常复杂的时候，就可以用直白的“傻瓜式”前端。企业不需要再用专人去培训员工，新人打开手机就可以做到这个事情。

　　②全生命周期管理

　　在顾客与导购初次建立连接后，天虹制订了一个28天忠诚顾客养成习惯，每7天作为一个节点，有不同的任务分发给导购。

　　比如第一个阶段加好友送出见面礼、新人7日福利+邀请进入社群……在这些基础节点上，还可以再新增自定义节点。

　　实际上，每位顾客全生命周期的各个节点，天虹在后台系统都已经设置好了，顾客生日、金卡升级、积分到期、优惠券过期……这些关键的节点，系统都会提醒导购进行跟进。

　　导购只需要打开手机点点就可以了，不需要去分辨，今天到底哪5个顾客做生意，哪5个顾客已经沉睡，我要发什么内容。

　　这提高了导购去跟进顾客的效率，所以天虹能够用5万导购，去连接1500万会员。

　　③社群任务

　　在1V1的服务模式外，天虹还为导购补充了社群体系。

　　社群内也会设计一些任务，比如某位客户已经进群100天了;或者社群专属的券、专属的码、专属的活动等。

　　这些社群，天虹都为其贴上了标签，每个群里面分发的内容都是总部已经设计好，在每个节点里面都是不一样的内容。

　　通过群专属抽奖、群专属优惠券、群内日常游戏等特定的社群任务，就能以相对简单的方式，激发社群的活力，实现社群的千城千面。

　　④手动分发任务

　　当然，也有导购1V1服务或是社群都无法覆盖的情况。

　　比如今天突降暴雨，商场没有人，商超想来一个暴雨期间的导购线上分销大赛，就可以在后台直接设置好这个活动，立马就可以传达给商超内的所有导购。

　　导购可以领取这些手动分发的任务，去做顾客的触发等动作。做到这些任务之后，他就可以获得额外的奖励。

　　在拆解天虹如何为导购赋能的过程中，不难发现，天虹一直在用数字化工具，去降低私域运营的难度。

　　游戏化的导购赋能模型，让处在执行层面的导购，能够轻松地完成天虹规划好的私域运营全链路。这或许也是天虹数字化能够持续推进的重要原因。

04

养成式激励，激活导购

　　如果说游戏化的导购赋能模型解决的是“能不能”的问题，那导购的激励机制，就是解决“做不做”的问题。

　　拆解后的私域运营全链路，确实变得更简单了，但导购并不一定有动力去做，简单的东西他可以选择不做。

　　天虹在游戏化的呈现背后，还配合了任务完成的奖励，这才能让导购的热情得到充分的激发。

　　①金币与经验：任务的实时反馈

　　导购完成新手任务、社群任务等任务后，都会获得一些“金币”和“经验”，金币可以兑换礼物，经验可以提升段位。

　　有些品牌也会结合这种模式，根据不同的导购段位，确定不同的底薪;导购拿到更高的金币数后，提成也会更高，还可以去兑换权益、兑换商品。

　　天虹也设置了多种类型的数据看板、数据类消息：实时的导购排名信息，每个导购都可以看见;这些信息也会发给不同权限的品牌商和天虹的管理员，他们也可以根据这些数据去做跟进，为导购进一步赋能。

　　比如，一位导购打开手机发了一条朋友圈，发出10分钟后系统就会提示，刚刚发的朋友圈，80个人点进商品链接，50个人点赞，30个人加购物车，最终10个人完成了购买，产生了3千元的销售额，提成是300块。

　　当导购看到这一系列的消息推送的时候，他就会觉得我刚刚的动作非常值得。

　　因为有这样实时的反馈，导购就会觉得特别有意思，完成任务的积极性也就越高。

　　②榜样的力量

　　不要去给导购画饼，而是要让他看见真的有人做到了。

　　例如，天虹一位佰草集的导购，一周内将一款面膜卖出了5000多盒，卖到了全国所有的省市，是同期其他导购的7倍，她的收入也是翻了数倍。她的成绩和方法就可以展示给所有导购。

　　天虹前期重点扶持了30个明星导购，把这些明星导购的成绩拍成视频，在台上给他们颁奖，让他们现身说法。很多导购会发现，这些明星导购可能就在我隔壁柜台，他可以办到那我也能做到。

　　天虹正是用这种方式，从30个明星导购开始，到现在5万个导购都具备了线上开单的能力。企业不需要“画饼”，而是要让导购实实在在地看到，有能人办到，他才会相信这件事情是有价值的。

　　③专属链接，固定收益

　　天虹导购在销售时，都有自己的专属链接，通过该链接产生的销售额，直接与导购挂钩。

　　刚才提到，天虹的导购几乎100%都有了线上开单的能力，这也让天虹开展直播业务顺利了许多。

　　在天虹生态私域里的品牌，跟天虹做一场直播，不需要坑位费，也不需要额外的扣点，就能够实现直播一两个小时，做到100万、200万以上的销售额。

　　连接1500万私域的导购，正是其中关键的一环。

　　天虹做一场直播，是全国齐步走，每个社群都在转发这场直播。

　　但是通过社群内连接进入直播间所产生的销售额，是算在门店、品牌和导购身上的，所以大家就会愿意去做这个事情。

　　天虹通过私域社群、私域直播的方式，不需要多花一分钱，也不需要多招主播，只需要内部员工就能够达成较高销售额，通过这样的方式，天虹单日直播销售额最高超过了3000多万。

　　不管在何种销售场景，导购的收益都能够得到保证，他们自然也乐意去配合天虹的活动。

总结

　　天虹能够实现线上销售额的持续增长，就是因为在销售完成后，还在不断地做客户的精细化的运营，产出更多的有价值的内容。

　　与品牌、导购、商超共建生态私域，用游戏化的方式拆解私域运营链路，以及对导购的养成式激励……天虹走出了一套专属的私域运营模型。

　　天虹并非不可复制，但更多人只看到了他表面的改动，却忽略了“冰面下的动作”——这些才是天虹能够实现数字化转型的关键所在。

　　天虹的成功，说明实体零售去做私域，是更加有效、更有机会能够成功的。如果不愿意从底层去改变，打破固有的认知，很难去练就线上线下一体化的全链路能力。