2023的Q1，除了餐饮和旅游之外，其他行业经济并没有如大多数人预测的那样蓬勃的发展。其中，企业服务赛道也遇到了较大的问题。业务进展缓慢，企业依旧在裁员、融资计划无限延期、公司估值持续走低、招聘岗位寥寥无几。这些现状也折射出企服赛道的不容易…… 

企服赛道的现状

为什么企服赛道有较多的问题，这还需要把时光回到2019年。

疫情的爆发，阻断了常规的见面沟通，企业寻求通过软件解决问题，被迫进行数字化转型。

企服的公司获得了前所未有的红利，Shopify的员工从2016年的1900人，到2021年超过10000人，Shopify 2020年收入增长86%，2021年增长57%。

然而2022年7月，Shopify 的股价在不到一年的时间内跌去了80%，不得已开始大幅裁员。

企服的公司估值也被架在火上炙烤，2021年企服赛道企业的PS中位倍数是20，PS平均倍数最高为62，估值倒挂的严重，暂时没有解决之道。

这也间接导致企服赛道的投融资遇冷，2021年企业服务投资事件是1119件，2022年投资事件是725件，2023年Q1是128件。

宏观经济下行，致使企业收入下滑，企业降本增效、削减IT支出，市场需求严重收缩，致使企业赛道的营收增长困难，企业的ARR难支撑企业的高估值，部分企业的估值已经低于疫情前的水平。

美元基金对于国内企服赛道，更多处于观望的态度，据某创业者透露，在他接触的几十家美元资本中，目前还可以沟通的只有三分之一。

在2022年的抽样分析中，医药、零件、材料和芯片的融资占据了企服赛道80%的钱，由此可见，给企服赛道投入的资金越来越少。

经济还未恢复，资本对企服赛道信心不足，企业估值严重倒挂，头部企业营收面临问题，企业服务的赛道还值不值的做？如果做的话，应该如何做？

企业服务的机会

企业服务一定值得做，和所有的行业一样，都会有波谷和波峰，只是当前企业服务遇到了波谷。 

2015年号称SaaS元年，从此之后企服赛道达到了波峰。在2017年至2020年，企业服务融资数量开始逐步下滑，2021年一度有所反弹，但2022年又回落至低于2014年的水平。

可以说企业服务的赛道迎来新衰退期，加之今年的大环境也存在问题，资本对于市场的信心不足，企服赛道也随之进入了衰退期，甚至是波谷。

波谷并不是没有机会，而是需要通过环境分析，寻找新的上升机会，也可以蛰伏在行业中，静静的等待行业的爆发。

如果还没有进入企服赛道的创业者，暂时缓进这个赛道，目前并不是创业的好机会。

如果你能切入硬科技领域，解决卡脖子技术，一定不缺国有资本的青睐。如果你能产出“国有替换”产品，并且能够获得部分国企的认可，企业一定可以很好的生活下去。

如果你还是想做SaaS产品，解决部分企业的部分问题，那么你真的需要好好理解一下，企业服务到底如何做，才能让你的产品活的更好。

企业服务如何做

在消费互联网繁荣的20年里（1995-2015），资本追求快，企业拿到钱后，不断做大规模，通过继续融资，继续做大规模，为了冲刺IPO，不断拿钱换时间。享受着人口的红利，这套玩法是可行的，然而在企服领域是行不通的。

企业服务领域应该抛弃消费互联网繁荣的做法：先跑马圈地，占领用户市场，然后考虑产品的变现，通过资金的加持，先“卷死”其他产品，剩下市场就是你的。

企业服务的老板首先要学会自降身价，其次回归到企业服务的本质，再次回归到商业的本质，然后关注用户需求与内部团队改革，最后关注客户成功。

做企业服务，降低对资本的预期，降低对估值的预期。在疫情期间的虚高估值，即使是增长势头很好的SaaS，疫情之后的估值也会回归到理性，在大多数的企业服务赛道的营收增长遇到问题，资本对于企服赛道的观望时间就会延长。

外部环境也不太稳定，美元基金的出手次数明显在减少，人民币基金又在看医药、芯片等卡脖子技术。

做企业效率提升的软件公司，对于公司的估值要回归到理性，回归疫情之前的估值方式。如果你的企业已经有了高估值，在当先能拿的钱赶紧拿。

对于未来，大家还是处于观望的状态，即使有ChatGPT这种重量级的产品面世，资方还是很冷静，并没有形成一股投资的热潮，从Q1的企业服务投资数量可以看出来。

周期性的机会，在目前还没有展现出来，B端的业务趋于稳定，今年不太能有爆发式的增长。

在当下环节，降低高倍数的估值，稳定公司现金流，尽可能拿到续命的融资，然后回归到B端产品的商业本质。

非理性繁荣的20年，用产品跑马圈地，用资本催生企业前行，一直到IPO的退出，这一套逻辑被互联网企业玩的明明白白。

在互联网经典的羊毛出在猪身上狗来买单的逻辑，在企服赛道完全失效。在经济下行，竞争加剧，环境糟糕的情况下，企服赛道推崇的“PLG模式”，在国内近乎失灵。

因为上述的两种逻辑，还是以用户数量为基础，盲目的推崇KPI增长模式。产品免费对用户开发功能，通过增值服务收费，催生了企业用户非理性的决策，于是出现了“用户叫好不叫座”的局面。在外部资本夹持，这些逻辑可以正常运转。

在资本撤离时，这些公司的需要继续生存下去，越来越多的核心功能开始收费，部分用户开始骂骂咧咧的立场，部分用户转向收费更低的产品，并没有催生出大量的付费用户，也没有催生出大金额的合同。

产品上线之初不关注ROI，不关注行业用户，后期变现必然遇到较大的问题。

企服赛道，从产品进场，就要考量ROI，衡量公司花费的每一笔钱是否合理，回归到货—需求—钱的交易本质。

国内的大客户需要定制化功能和私有化部署，小客户需求标准化产品和开箱即用，不同用户的行业特征和需求，是企服赛道头疼的问题。

为了ROI承接项目，导致产品变形，只关注标准化产品，没有低成本增量的渠道，产品的ROI很难为正。

企业可以通过标准基础功能+行业定制化方案解决问题。

关注企业的ROI，对每个细分市场的用户和需求，都要照顾到，提升细分市场的营收能力，避免不了对用户进行精细化的运营。

客户的背景、行业、需求、业务场景都不相关，用一套标准化流程，显然不能解决所有的问题，因此需要对用户进行精细化的运营，从而达到转化效果最高，实现线索价值的最大化。

精细化运营要考虑企业利益最大化，有短期可赚的钱，有长期可赚钱的钱，把单个产品的价值最大化。需要考虑客户的分类、分层、分阶段的问题。

可以按照行业进行分类，可以按照客户规模进行分层，可以按照客户生命周期进行分阶段。

一套方案不能适应所有客户，选择3个有资源、有客户、有实践的行业头部客户，对他们进行逐个击破，在用户中形成头部引领尾部客户的正常生态的商业模式。切记，一套方案打天下只适合项目初期，后期要根据行业逐渐的细分和拓展。

每个行业的用户都有圈子，只有融入到行业的圈子中，才能获得头部客户的青睐，获得更多的中大型客户的资源。

行业中的客户有头部、腰部和尾部，不同群体的用户又有不同的获客、转化和留存的方式和特点，对于销售、服务人员的要求也差异性很大，针对不同的用户建立不同的获客策略、销售策略和服务策略，可以把团队的价值最大化。

不同客户又会有不同的生命周期和阶段，即使是同层级的客户，也会略有差异。企业需要根据不同用户划分不同的步骤，以衡量每个步骤，客户的数据和业务情况，可以提升单个层级的客户价值最大化。

在当下的环境下，精细化运营是企业必须要考虑的问题，也是占领头部、腰部和尾部客户的必备法宝。在获客、转化和服务的领域给予客户更高的价值体验，提升客户的留存和续费能力，也就要求企业关注客户成功。

如果你把客户成功看成一个部门，只能说格局小了。客户成功是一种理念，而不是你成立了一个解决客户疑问的部门。

目前，国内的企业把客户成功集中在客户成交之后，让帮助客户使用产品，提升客户的业务指标，帮助客户降本增效，已达到客户真正使用产品，达到成功的状态。

如果你真的要实现客户成功，需要从接触客户的第一步，就树立起客户成功的意识。在方案层面更适合客户的业务场景，让客户理解成功；在体验阶段更符合客户的路径，让客户体验成功；在落地层面更符合业务的实操场景，让客户上线成功；在业务层面能为客户真正的降本增效，让客户业务成功；在客情关系层面让客户真正的舒畅和开心，让客户的员工成功。

每个层面都能成功，你才能让客户真正的成功。关注客户的每个环节需求和企业提供的资源，给客户更优质的解决方案、产品和服务。

需求企业从客户角度，进行精细化运营，关注客户的每个阶段的内容，尽最大努力为企业提供有价值的内容，实现不同阶段的客户成功。

企业的资源是有限的，可以基于当下情况，聚焦于客户的售后阶段，让客户用得上，有效果，愿付费。

总结

上述关注了企业的外部情况，然而每一步的变革都会带来企业的组织架构的变动，如果只是对业务进行划分，而不对内部团队进行整编和优化，上述的回归本质、关注ROI、精细化运营和客户成功将变成一句空话。

企业越大，变革的难度越大，主导变革的领导，缺少魄力则难以进行推进，变革也就沦为了豆腐渣工程。

因此，作为一把手工程，企业着实应该思考，是否有必要进行变革，变革的出发点和难点在哪里，如何把变革进行落地。不要为了面子工程而劳民伤财，一切结合企业的实际情况，把企业价值和内部效率最大化。

一切目标都是为了活下去，穿越寒冬，穿越周期，等待行业向上生长的那天，企业服务的未来，一定是光明的。

参考文章：

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